中国水电国际化的成功之路

中国水电**化的成功之路，上世纪末，***提出实施“走出去”战略，党和**鼓励和支持有比较优势的企业对外投资承包工程，带动商品和劳务输出，在更大范围、更广领域和更***上参与**经济技术合作和竞争。为贯彻落实**提出的“走出去”战略，顺应**企业改革发展的方向，中国水利水电建设股份有限公司(简称中国水电)从零起步，积极参与**分工与合作，规模从小到大，国家由少到多，模式由低到高，逐步实现了从“量”到“质”的跨越。

目前，在亚洲、非洲、南美洲的52个国家设有64个驻外机构，承建210多个项目。经营范围涉及水电站、水利设施、机场、城市基础设施、大型场馆、高速公路及矿产资源开发等领域，形成了东南亚、北非、东非、中东、南美等区域化的相对稳定市场，安哥拉、卡塔尔、利比亚、苏丹、老挝和印尼等项目群国家市场，美洲市场也取得了质的突破。

2004-2009年共实现**经营收入580.11亿元，年均增长58.87%，利润总额45.25亿元，年均增长136.72%，其中，2009年**经营实现收入199.47亿元，实现利润19.2亿元，累计合同存量740亿元，**从业员工1.36万人，分别是 2003年的24倍、50倍、8.5倍、8.1倍。2009年末，**营业收入已占集团总收入的26.40%，**经营实现利润已占集团利润总额的65.22%，**业务优先发展业绩显著。

2009年，在中国对外承包工程企业中以营业额位列第4位，在全球最大225家承包商中排名第3l位。2010年，在“中国企业500强”中排名第78位。中国水电在**水利水电建筑市场具有很强核心竞争力，截至目前，中国水电已经拥有全球50%的水利水电建设市场份额，已成为**上水利水电建设的第一品牌和行业代表，是中国水电企业“走出去”的排头兵企业。

中国水电从大力发展**业务之初，就不是盲目、简单地做几个**项目，而是始终把推进拥有13万职工的公司走向**作为责任和使命，无论压力有多大，始终坚定向前，始终将**业务的发展定位于国家“走出去”战略的实施，定位于公司发展的战略体系，积极融入公司发展的大局。正是在这种使命感和理念的支撑下，通过不断实践、探索，制定了一系列正确的战略规划和战略措施。同时，在**业务发展到一定程度、一定阶段时，中国水电适时创造性地提出了**业务优先发展战略。实践证明，战略定位准确、发展方向明确，是**业务持续健康发展的关键。

建立强大的支撑平台

中国水电明确海外事业部作为公司**化战略的组织者和引领者，积极打造公司海外事业部/**公司这个龙头，有效发挥带动和领跑作用，有力推动各子公司“走出去”开拓**业务，不断提升公司海外事业部/**公司的能力，规范公司**业务的运作，有效促进了公司**业务的快速发展。

构建集团化的**经营模式

参与**市场竞争，必须集中优势力量，发挥整体功能，这已成为不少国内外企业成功的经验。同样，中国水电的集团化**经营模式也发挥了至关重要的作用，其中，又以2000年提出的“四个统一”最为显著。所谓“四个统一”，即统一管理外经业务，统一配置外经资源，统一使用集团品牌，统一开展外联与合作。

2000年，中国水电**业务非常弱小，但业小事不小。如何集中力量办大事?既要重点突破，又要为将来全面有序推进做铺垫，唯有集成化经营的模式，即集团对**经营业务的统一管理网络。形成集约化战略管理和经营管理的模式，形成航母式的集团**经营业务平台，使每个成员企业受到集团的保护并共享整个集团的资源，避免重复投入引起交易成本叠加，形成经营上的集团效应。

“四个统一”的原则明确了**经营中不同层级的不同职责，也在管理层面明确了公司高度集中的战略管控、财务管控与关键环节经营管控相结合。战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题;风险控制主要是解决集团**业务的可持续性问题;运营协调主要解决整个集团参与**业务各单位的协同性问题;职能支持主要是实现集团运作效率的提高。各子企业在**经营中的定位是合同履约主体和企业利润主体，是**经营的实施者。这种定位不是业务链、价值链的分割，而是对主导性业务的分工和分层营销，相互之间是互相渗透、互相协作和紧密联系的，是生命和利益共同体。