企业管理8字型现场改善

企业管理8字型现场改善，天宁电工遵循8字形运动轨迹，形成了一套一点切入、双管齐下、循环往复、持续改进、不断提高的现场管理方法。从不断投入的各种管理方法所进行的循环运动轨迹来看，如同“8”这个数字，它既不是原有点或面上的简单扩大，也不是有开口的单向单次循环，它既有投入后运行的圆周，又有切出一个圆周后到另一个圆周循环的路线，同时还有两个互相不同的圆周时刻保持一个切点的闭环运动，天宁电工称之为“8”字型现场改善。

二 “8”字型现场改善的主要内容和做法

1.确定改善总目标

天宁电工要求生产现场做到“一通一定、产品摆放整齐划一、设备工具物见本色”，同时秉承“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，要求产品一次交验合格率达到97%以上。

2.建立样板班组，形成初始方法

天宁电工抽调各有所长的人员成立一个单*运营的班组，改变原来单纯的车间对班组的管理方式，从改进激励机制入手，设定“产量、质量、出勤率、事故率、工期、技术进步、团队精神、班组建设”等考核指标，将成员收入划分为“公司控制部分、车间控制部分、班组控制部分”，按3∶4∶3的比例与“个人计件部分”进行4个象限全方位考核。充分尊重班组长对班组管理的权利，*大限度地调动他们的能动性、主动性和积极性。因为充分发挥了班组成员的主动性，该班组在成立不到一个月的时间里就凸现出了强大的战斗力和生命力，成为一个班组建设的样板，为在全公司推动班组建设提供了初始方法。

3.**次切入：班组建设和现场规范

图示中蓝色粗箭头代表**次切入，蓝色细箭头代表管理方法和工具的循环。

天宁电工在启动班组建设工作之初，要求必须做到务实，将班组建设工作的目标确定为解决生产现场问题。通过班组建设工作，天宁电工的13个班组，不但很好地完成了班组建设初级阶段的任务，而且通过现场规范使各自的班组管理慢慢变得轻松自如。

天宁电工很清楚地看到，现场再乱，也都是可以切实进入眼睛的东西，能够很方便地找出需要整改的具体地方和事情。天宁电工在2006年底和2007年初，由生产总监主导，各相关环节统一行动，开始实施生产管理体系再造工作，用近半年时间打造出了一个符合自身实际情况的“全面生产管理体系”。该体系自销售环节开始，经过计划管理、技术转化、采购、投放、产出、控制等环节，*后又转入销售过程。

在实现闭环管理的同时，向生产过程各个环节引入客户关系管理。生产过程中的每一个环节、每一个人都参与生产管理，生产过程中的每一个人在参与生产管理的同时参与现场管理，与现场规范和班组建设工作同步实施、同步进行。生产过程中的每一个环节都是上一个环节的顾客，同时也是生产总监的顾客。而生产总监在面对整体的生产过程时，又是整个过程的指挥员。三管齐下的**步切入，使生产现场和生产秩序在几个月的时间里就有了很大改观。

4.第二次切入：提升班组管理水平

图示中红色粗箭头代表第二次切入，红色细箭头代表管理方法和工具的循环。在整个实施过程中，切入的手段是无限制的，切入的次数同样没有规定，但前两次切入至关重要。

天宁电工把班组的自我管理作为生产现场再造和改善的第二步工作，把培训班组长，使其掌握班组建设要点作为班组建设的转折点和提升的驱动力。公司管理人员挂靠班组，采用灵活多样的手段培训班组长，使班组长能够熟练运用班前班后会、5S、巡检、指导、核算这5种班组管理工具，取得了事半功倍效果，*大限度的、自然的树立起了班组长的个**威。

5.找出运行中存在的问题

图示中蓝色虚箭头代表**次循环后的分析。同一起点发出的两个不同指向的箭头分别代表经验和问题。

经过两次的切入之后，天宁电工的生产现场管理已经得到很大改善，全面生产管理体系在生产经营活动中得到了实际运行，现场管理水平基本达到了当初设定的目标，**了料头、废品，安全通道畅通，员工**丢弃了违反规程、随意操作等坏习惯。在此基础上，针对生产运行时的每一个细节，进行全方位的问题查找，准确定位问题，制定相应的纠正和预防措施。同时，不断对现场改善中好的经验加以总结、提高和完善。纠正措施和先进经验都直接切入工作循环。