分拆与整合戴尔模式的魅力

一、戴尔模式简述

分拆与整合戴尔模式的魅力，戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，从事设计、开发、生产、销售、维护和支持包括外设及软件在内的系列产品。戴尔于1994年建立了网站，并在1996年加入了电子商务功能。目前，戴尔运营着**规模*大的互联网商务网站，并在**30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区。

经过二十多年的发展，戴尔公司已成为****的计算机系统直销商。2001年，戴尔取代康柏，成为***大的个人电脑制造商。戴尔在“按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货”的经营理念的指导下，通过对自身企业商业模式进行创新，形成了直接销售、供销联盟、超低库存三大特色。

1.直接销售

戴尔依托其电子商务网站，建立了一条直接与顾客联系的通道。顾客通过登陆戴尔公司网站，直接向戴尔发出列有所需配置详情的订单，戴尔按照订单信息组织生产和装配，并按时交付。通过直销，戴尔取消中间商，简化了分销渠道，同时也使戴尔能够直接聆听来自每一位顾客的需求信息，有利于加深对顾客需求的理解，直接向顾客提供他们*想要的电脑以及**的售后服务。

2.供销联盟

戴尔模式的第二大特征就是与顾客和供应商结成联盟。戴尔并不直接生产所有的电脑零部件，而是通过与一大批零部件制造商订立供应联盟，由零部件制造商按时按需向戴尔提供零部件，戴尔只负责一小部分关键部件的生产和整机的组装。戴尔还先后与思科(Cisco)、惠普(HP)、利盟和3Com等**知名公司建立合作伙伴关系，由这些公司向戴尔提供交换机、打印机、调制解调器和网卡等部件。通过与广大零部件供应商之间的密切合作，戴尔实质上建立起一个虚拟企业网络。同时，戴尔还通过互联网与顾客结盟。戴尔*具创新的顾客服务方式就是“贵宾网页”。这些迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并在线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。

3.超低库存

正是基于互联网的直接销售及高度网络化的供应联盟，成就了戴尔的超低库存的目标。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短企业生产线与顾客的时空距离。按单生产可以使戴尔实现“零库存”的目标。超低库存不仅减少了资金占用，还降低了在PC行业十分显著的降价风险。直销的精髓在于速度，其优势明显地体现在超低库存成本上。

直接销售、供销联盟和超低库存，三**宝铸就了戴尔模式，缔造了一个令全世界瞩目的商业**。那么，戴尔商业帝国究竟是通过怎样的具体方式来实现的呢?

二、战略环境扫描与公司定位

从戴尔的成长历程来看，外部的经济环境、技术环境和产业环境既为其提供了难得的发展机会，同时，也对其提出了严峻的考验。

从产业背景来看，PC产业是一个技术更新换代速度极快的产业，若不能及时跟上技术的发展，不能以*快的方式获得市场信息并在第一时间做出反应，则企业随时都可能被淘汰;伴随PC产业的迅猛发展，产业成熟度不断提高，市场日趋饱和，竞争越来越激烈，行业的平均利润水平越来越低。

从市场竞争状况来看，戴尔公司在创业初期，所面对的是IBM、惠普、康柏等一批强有力的竞争对手。这些竞争对手实力雄厚，经验丰富，拥有完善的供应商、经销商网络，并占据较大的市场份额。潜在的主要竞争对手有Gateway和Sun，这两家公司也采用电子商务模式，对戴尔公司形成潜在威胁。不难看出，在传统PC市场上，戴尔公司所面临的竞争异常激烈，而且与这些主要竞争对手相比，戴尔明显处于劣势地位。

与此同时，现代信息技术和互联网技术的飞速发展也为戴尔提供了重要的发展机遇。尤其是互联网技术的快速兴起，直接为电子商务搭建起良好的平台，进一步拉近与顾客和供应商的距离，促进现代企业运作方式的革命性转变。

如果戴尔依然按照传统的营销模式建立庞杂的经销商网络，由于存在高昂的代理成本，而且公司及代理商会将这部分成本*终转嫁给消费者，因而难以提高戴尔产品的市场竞争力。戴尔只有另辟蹊径，充分利用公司的核心资源，高效整合供应商、公司与顾客三者之间关系，才能获得比较优势。

戴尔致力于不断扩大在PC市场上的份额，同时向利润较高的高端服务器市场发展。戴尔实施了差异化战略，采用了直接销售模式，通过直接面对顾客，取消中间环节，与消费者分享这部分中间利润。为了进一步建立和保持长久竞争优势，戴尔依托信息技术和互联网，把直销模式与互联网有机结合，按照顾客的个性化需求来组织生产。