企业管理卸磨杀驴

案例

企业管理卸磨杀驴，20世纪90年代初，国外A集团进入中国大陆，*批派驻的外籍华人对中国大陆市场两眼一抹黑，连续半年摸不着门道，董事会决定除财务、中国区总经理等职务仍然由总部派出的外籍人担任外，其他职务一律使用大陆员工。该集团通过在中国大陆招兵买马很快组建了管理机构。5年后，该集团在中国大陆取得了辉煌成就，旗下销售网络遍布全国。*早招进集团的大陆籍员工都已是中**职员。这时，集团公司有董事提出是否应该用外籍员工来取代大陆籍**员工的问题。于是，总裁采取了行动。

集团*先放出风来，要在大陆**职员中挑选一两位送到海外总部工作，按照**标准发放薪水，目的是为回国任更**职务做准备。其实，这样做的目的就是为了在**职员中间造成明争暗斗。没过多久，果然几位**职员间出现了矛盾。接下来，集团通过组织改革调整了具有实权的市场部。同时，集团称为推出**产品线单*成立了新项目事业部，调销售部总监为新项目事业部总经理，用没有实权的空头衔将其架空。随后，用类似的方法又解除了其他几个事业部**职员的实权。为稳定员工情绪，集团故意提拔了一位中级员工担任产品事业部副总监。所有腾出的岗位都由外籍员工填补。对于中低级职务的大陆籍员工，集团采用釜底抽薪的办法，先动低级职员以抽空中级职员的支撑力量。集团行政部下发了一份文件，主要内容是在出差票据方面严禁弄虚作假，一经发现严惩不贷。一周后，财务部抛出了一张出问题的人员名单，然后按照有关规定，直接开除。对付区域经理和办事处主任之类的中级职员的方法主要有两个：一是逼迫其承担其下级事故的连带责任，两位区域分公司经理因而引咎辞职。二是区域分公司经理进行全国大轮调，然后以工作效率低为由迫其辞职。那些调到新项目、新工厂的大陆**职员们在工作一段时间后，由正职调成副职，一点点往下压，很快他们就主动提出离职。

分析

一、“卸磨杀驴”之理

卸磨杀驴虽然为人所不齿，但在企业的运营中不乏有人用之，这对于企业来说不失为一种非常重要的战略决策。A集团通过几个步骤对已经成为集团发展支撑的各层管理者进行权力剥夺，其背后是产权所有者的利益驱使，大陆藉职员无论级别升到多高，因为没有公司的股权，始终不能进入董事会，在公司出台重大决策的时候没有参与权和表决权，所以大陆藉的职员总是处于任人摆布的状态。该集团“卸磨杀驴”的做法应该是大陆藉员工早就想到的事情，只是时间早晚而已。对于集团发展而言这虽然是公司经营的战略决策，但对于公司文化的建设并非完全有益。

二、“卸磨杀驴”之术

A集团的做法表面上看入情入理，使人看不出破绽，并且让被夺权者主动跳入事先设计的“陷阱”中，可谓用计高妙。在做这件事情的过程中，A集团采取了“稳扎稳打、步步为营”的方针，通过人为制造管理高层之间的矛盾、调职空挂、挖陷阱等多种方式让不同职别的管理者就范。公司在撤换了部门核心领导后，聘任一些大陆藉员工做副手，以显示公司对大陆藉员工的器重。此举使公司的**管理人员在走马灯似地频繁更换后，营盘不乱，也体现了公司的用心良苦。