企业管理人人成为经营者

企业管理人人成为经营者，上海汽车工业(集团)总公司(简称上汽集团)在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相适应的企业管理模式。经过十多年时间的实践，逐渐形成了“人人成为‘经营者’”的管理模式(简称“经营者”管理模式)。其中：

“人人”——包含两层含义：以人为本、全员参与 。“经营者”管理模式*核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，同时，企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理模式就是一种全员化的管理模式。

“成为”——包括两层含义：外在要求，内在动力。员工能不能成为“经营者”，*先要看企业**和管理层有没有这种意识和要求，因为员工不可能自己成为“经营者”。同时，“经营者”管理模式能否推行，关键在于员工的自主意识。

“经营者”——包括两层含义：当家作主、虚拟经营。这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。同时，“经营者”是有特定含义的，一般是指企业的管理层。这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。

“经营者”管理模式，是把市场经济法则引入企业内部，将员工*大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为*小*立核算单位——经营体;并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系;将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化，构建内部交易结算价格体系，形成企业内部虚拟市场;在应用“经营者”计算机管理系统，实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制;实现员工自主管理、企业持续发展的新型企业经营管理模式。

其主要特征是，*大限度地导入市场机制、*大限度地资源量化有偿使用、*大限度地划小经营单位、*大限度地运用信息技术、*大限度地实现以人为本。通俗地说，就是“把市场搬进企业，让每一位员工都当家理财”。

集团成立了“经营者”管理推进**小组，成立“经营者”管理推进办公室，作为专门机构负责日常组织协调工作。并提出了“经营者”管理整体推进“三年目标”：即基本形成“经营者”管理的运行机制和文化理念、基本形成“经营者”管理精髓与外方先进管理方法融为一体的上汽管理模式。

一、评估“经营者”管理模式推行状况的“五到位”工作法

经营体划分到位：解决“跟谁结算”的问题。就是明确经营体是企业内部市场自主经营、自负盈亏的经营主体，是依照市场规则建立和运作的、依照经营业绩和管理项考核获得收益的虚拟法人经营单位。

资源量化到位：解决“结算什么”的问题。就是将与企业生产经营相关的所有资源，包括设备、房屋、物资、能源、人力等，全部进行量化、货币化，并分解分摊到各个经营体，实行全成本有偿使用。

内部价格体系建立到位：解决“怎样结算”的问题。就是合理制定经营体依照买卖关系、服务关系和契约关系实施内部经营、进行等价交换时采用的价格。

计算机结算到位：解决“结算手段”的问题。就是充分运用计算机网络系统对经营体经营全部过程、全部数据进行准确、及时、公开的管理、统计和结算，并与企业ERP、SAP等管理系统对接。

收入与绩效挂钩到位：解决“结算挂钩”的问题，就是对经营体实行经营收入与经营绩效挂钩。

“五到位”工作法的确立，****了“经营什么、如何经营”、“对接什么、如何对接”、“评价什么、如何评价”、“激励什么、如何激励”等一系列不能绕过的难题，**“经营者”管理推广运行的科学性、统一性、操作性和持久性。

二、“经营者”管理模式的推进举措

1.专题研讨。“经营者”管理是全新课题，新情况新问题层出不穷。为此，**小组召开多次专题会议，研讨问题、解决问题。2008年7月会议着重研讨解决推进初期思想误区、工作误区的问题，2008年12月会议着重研讨解决企业ERP系统如何与“经营者”管理系统无缝链接的问题，2009年5月和10月会议着重研讨解决正式运行后如何实现考核挂钩的问题，2010年2月会议着重研讨解决对推进到位的企业如何激励的问题，2011年7月会议着重研讨解决服务贸易企业如何推进的问题等等。通过专题会议，不断攻克推进中的难题、扫除推进中的阻力。

2.管理对接。“经营者”管理与企业现有管理方式的对接，是一个十分重要的认识问题和操作问题。*先，解决“要不要对接”的问题，通过各种场合，强调“经营者”管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全应该融合对接。因为“经营者”管理模式主要是构建全员参与管理的内部市场机制，而精益生产、5S现场管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，机制加工具，作用更大。其次，解决“能不能”对接的问题。通过评审内容确定、经营方案制定，通过典型经验交流，特别是通过计算机结算系统，实现了“经营者”管理模式与其他管理方式的数据对接、系统对接和考核对接。

3.工作诊断。作为一个统一的管理模式的运行，必须科学规范，不能急于求成。对每一个推行的企业都要求严格细致地做好基础工作，原则上要经过4个阶段：基础准备阶段、试运行阶段、正式运行阶段、评审验收阶段。在基础准备阶段，必须精心做好经营体划分到位、资源量化到位、内部价格体系建立到位等基础工作。每一项基础工作搞好，每个阶段工作完成，集团推进办都要到现场进行严格诊断，达到要求才能进入下一步工作。

4.推进评审。公司制订了《上汽“经营者”管理工作评审办法》，详细规定了评审范围、评审依据、评审组织、评审时间、评审流程、表彰激励等六大内容。这样，使整体推进有了一套评价办法、一套工作流程、一套等级体系。每年年底，集团推进办要会同集团财务部、经济运行部和人力资源部，依据《评审办法》对企业进行严格评审，对达标程度作出评价。

5.命名授牌。每年都要举行命名授牌仪式，增强推进工作的荣誉感和责任感。对工作先进直接管辖的二层次企业和二层次下属企业分别命名为示范企业和示范点;对工作达标的二层次企业和二层次下属企业分别命名为规范企业和规范点。