企业管理后备人才的系统培养

企业管理后备人才的系统培养，前几年，延锋伟世通汽车饰件系统有限公司(简称延锋伟世通)对管理人员核心能力做了重新定义，将管理人员分为“**他人”、“**团队”、“**业务”三个层级，相应地每年都会产生不同层级的管理后备人才。为了系统培养管理后备人才，让他们更快地接近甚至超越目标岗位，2007年底由公司人力资源部发起了管理后备人才**力发展项目。*先，与公司高层一起，定义了公司管理人员应具备的素质，除了核心能力三个层次、四个维度(人际交往技巧、**技巧、业务/管理技巧、个性特质)的要求之外，公司高层还提出了管理人员应具备“认同、认知、**、信任、自豪”的要求。

各级**力发展项目紧紧围绕着“认同、认知、**、信任、自豪”这一总体目标，从“人际交往技巧、**技巧、业务/管理技巧、个性特质”四个领域划分，项目不仅包括课堂专项培训，还包括：**力测评、户外拓展、工厂参观交流与诊断、工作坊、导师配备、行动计划制定及实施、分享与总结等方式开展了学习和交流。不同层级的管理后备人才**力发展项目都可分为管理后备的**选拔、**力共性培养、**力个性培养三个阶段。

一、管理后备人才的**与选拔

*先,确定延锋伟世通需要什么样的管理人员。公司需要在价值观、能力和渴望方面选拔与公司相符的管理人员。以此为依据，产生了详细的评估标准：价值观(正直诚信、责任心)，能力(相应层级核心能力要求)，渴望(提升意愿，有带领更大的团队成功的内驱力，愿意承担责任，分析了自己成为高层管理人员的优缺点，并采取了加强优势、改进弥补不足的行动)。其次，为各维度的评估标准配以具体、可观察的评估工具，例如，动机/价值观测评、个性特征与优势测评、学习/决策风格测评、多对一的面谈、360度的访谈、职业生涯调查表、管理问卷等。最后，组织管理后备人才评审会，评委针对各项核心能力进行自由提问，管理后备候选人通过自我介绍、回答评委提问并向评委反问的方式接受考评，评委将评估会上后备候选人的表现、平时观察接触的积累及前期大量工具的分析，给后备候选人打分，简单多数通过后，该年度管理后备由此诞生。

二、**力共性培养

当年度各层级的管理后备人才产生后，人力资源部为管理后备人才制定详细的共性**力发展项目。项目不仅包括课堂专项培训，还包括**力测评、户外拓展、工厂参观交流与诊断、工作坊、导师配备、行动计划制定及实施、分享与总结等方式开展了学习和交流。在高层、中层培养中尝试了一对一反馈测评结果的做法，对后备人才提高自我认知起到了较好的作用。

2009年的高层管理后备(**业务)**力发展项目分为四个阶段，从6月开始，历时8个月。总部、技术中心及各子公司高层后备共19人参与了此次项目。本期项目的目的是认同、信任、自豪、认知、**。项目先后学习了公司及各大业务板块的发展构想和长远规划、企业文化、**力测评及解读、财务及法务知识、企业战略管理、危机管理、演讲影响等，并开展了增强自信的拓展训练。在本期项目中，每一位项目参与者和团队共同承担一项关系公司发展的课题，开展调研活动，向公司**提出了建议，为公司的发展出谋划策。共性培养计划，围绕加快培养未来**者，增强公司内部**力，推动战略实施;为角色转变做准备(心理/能力)，开阔视野，拓展人脉;增强企业的归属感和凝聚力。