国际化运营管理模式的构建

**化运营管理模式的构建，在国家“走出去”战略方针指引下，中国三大石油企业(中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司)从上世纪九十年代初陆续开始实施**化经营，目前已近20个年头。20年来，三大石油公司的**业务发展迅猛。据初步统计，截至2011年，三大石油公司在**45个国家参与管理和运作着近160个油气投资项目，逐步形成了以非洲、中亚-俄罗斯、美洲、亚太和中东为主的五大油气生产区。

2011年，三大石油公司的境外油气权益产量当量已超过8000万吨(权益产量=油气项目的作业当量×中方份额比例)。其中，中国石油天然气集团公司海外油气作业总当量已超过1亿吨，海外业务规模在**石油公司中****。

但是大却不一定强。众所周知，****石油公司不仅拥有**的业务收入与利润，更要有**的商业模式和**化专业化的人才队伍。与西方国家的跨国石油公司相比，中国三大石油公司尚处于建立**化运营管理模式的初级阶段。

一、企业运营管理模式解析

企业的运营管理模式是指企业运营中各要素之间的关系，以及它们支持企业实现愿景和战略的内在驱动方式。一个完整的企业运营管理模式一般涵盖“两硬两软”四个方面。“两硬”是指企业的资源配置和业务流程;“两软”是指**与管控、员工与文化两个方面。

管控是企业运营管理模式的重要组成部分，大型企业集团往往采用多种类型相融合的综合性管控模式。**研究机构对管控模式的研究表明，按照企业集团产业的关联性(单一主业还是多元主业)程度和集权与分权的平衡性，可将管控模式划分为三种模式。一是运营管控型模式，集权程度较高。该模式以生产和成本目标为管控对象，集团总部对企业人财物等资源进行集中控制，对主要生产经营活动进行统一管理，所属企业具体落实和执行生产经营任务。二是财务管控型模式，分权程度较高。该模式以财务目标为管控对象，集团总部对所属企业主要下达利润等控制指标，所属企业自主开展生产经营活动。三是战略管控型模式，介于财务管控型和运营管控型之间，集分权相对适度。近年来，随着产业链条的延长和业务领域的拓宽，企业集团内部因拥有事业部、分公司、子公司等多个不同类型的业务单元，具有全资、控股、参股等不同股权结构形式，往往都采取以某种类型为主导、其他多种类型相补充的综合性管控模式。大多数**石油公司选择采用战略管控型的管理模式。

二、**石油公司运营管理模式演变

**石油公司运营管理模式的演变路径基本一致，有其内在的相似性。近年来，通过对国外大型石油公司的运营管理模式和演变历程进行研究发现，无论是**石油公司还是国家石油公司，在**化、**化发展的道路上，其运营管理模式存在某些共同的特点：

一是横向的业务板块管理与纵向的职能管理形成矩阵式管理架构。大多数**石油公司在运营模式的演变中都经历了相似的过程，即从直线职能制管理发展为以业务管理为核心的板块管理模式。目前，这些石油公司的上游和下游分成不同的业务板块管理，公司运营管理主要集中在业务板块层面，同时，设置相应的总部职能和相对集中的技术部门对业务板块进行指导和支持，形成了矩阵式管理构架。

二是集团总部负责战略业务组合、资源分配和职能支持。大多数石油公司的管控结构分为集团总部、业务板块和业务单元(或地区公司)三个不同层次，集团总部主要承担战略决策和战略管理的职能，负责业务板块之间的资源分配以及绩效监控，允许业务板块或业务单元有更多的自主权。几乎所有的**石油公司都具备某种形式的总部支持功能，如在人力资源、IT、财务会计等方面实行标准化程度相对较高的支持。

三是商务与技术总体集中运行。许多石油公司都将商务和技术的某些功能进行一定程度的集中。业务拓展和兼并收购职能在组织的各层面上有不同的侧重，总体上由业务板块承担，集团总部进行统一决策;油气勘探，特别是风险勘探一般高度集中，而生产作业则由本地业务单元进行。大多数石油公司还设置了高集中度的研发中心和技术支持中心，其技术人员归属于研发部门或者公司内部独立的技术单位统一管理。

四是业务管理的绩效化和职能管理的标准化相得益彰。各业务板块以绩效最大化为总体原则，遵循板块内统一的标准和流程，以绩效责任为主线进行业务汇报;集团总部职能部门管理着眼于政策和制度的标准化，并根据发展阶段的不同，灵活调整标准化程度。

五是管理人员的任命往往实行“下管两级”。业务单元(地区机构)的管理层人选由归口业务板块提出建议，集团总部进行任命;承担生产运营主体任务的项目公司管理层人选由所在地区公司提出建议，业务板块进行任命。

另外，**石油公司的管控架构往往不同于其法律结构，并有明显的区分。多数石油公司在其运营的国家拥有多个法律实体，以雪佛龙公司为例，其在超过1000家子公司、分支机构、合作伙伴和附属机构中拥有股权。法律实体成立的目的在于满足法律和合同要求、减少集团整体税务负担、降低法律和债务风险、按照当地条款和条件聘用当地员工等方面的需求，而管控架构的设计往往出于优化管理和运营流程、简化决策程序、提升绩效等方面的考虑。因此，大多数**石油公司和一些国家石油公司并不依据法律实体，而是按照资产类型和战略要求，基于地理位置和资产分布划分进行公司管控架构设计，并为不同地区、不同业务提供全面的职能和技术支持。