降本增效长虹打破旧思维

2014-12-24来源 : 互联网

降本增效长虹打破旧思维,语速快、思路清晰、干脆利落是潘晓勇给人的**印象。他只用几分钟的简短说明,就让记者明白了四川长虹的工程技术中心的价值。简单化地阐述,这是一个能让长虹厂房和仓库布局更合理、生产线配置和工艺更**、企业运营效率更高的技术研发机构。

这个才30几岁的清华大学博士后,被他的清华大学校友、四川长虹董事长赵勇看中,从2008年初开始担纲组建这个以“降本增效”为使命的应用技术研发中心。潘晓勇和他的团队从若干研究方向中,确定了先进制造、新材料开发和**环保技术三大方向为研究对象,4年前,这个机构并不为长虹员工认知和理解,但近年来,已实现为长虹年节约成本7700万元。工程中心顺利出发,长虹的创新实践也在路上。

对于中国的制造业来说,这几年正是艰难时光:世界性的经济衰退导致出口订单减少;国内各个环节的成本高企侵蚀本就不高的利润。降成本增效益,在这种时候**是锦上添花的宣传口号,而是你死我活的竞争谋略。

长虹工程技术中心是四川长虹应对经济危机时代的一个秘密武器,但不是**。实际上,经过几年的宣教和制度培育及完善,四川长虹上下已经形成了无处不在的降成本增效益的意识,大至新厂房的设计布局,小至生产线上的碎屑处理,以“员工合理化建议”活动为核心的创新随处可见,而每一个被落实的创新建议,都会为企业的成本控制做出贡献,并*终兑现为企业价值。

另一方面,为了提高整个企业的运营效率,加强对创新策略的执行,推进精细化管理,长虹在2010年进行了第三次内部手术,也是长虹管理架构上*大的一次手术,经过这次管理变革,长虹形成了三层管控结构,各个下属机构的责、权、利被清晰划分和界定。与此同时,长虹建立起来的一套财务风险控制体系,从制度和系统上**了资金安全。

“成本的控制不是由单一因素构成的,是综合性的因素。“长虹公司零部件产业集团旗下子公司器件公司总经理刘太国说。实际上,不管是生产工艺上对一个焊点的改造,还是核心团队对各事业部和业务单元负责人的放权托付,都体现着这个有着7万名在职员工的、庞大制造机器的创新变革之心。

故事一:一个非核心的核心部门

这是一个特殊的部门,它的资金预算不受限制,人力编制不受限制,受聘员工待遇不受限制。这个部门**集团管理,它就是长虹的工程技术中心。

特殊的待遇说明了这个部门的特殊角色,它在2008年**性经济危机开始的时候组建,承载着长虹“降本增效”的使命。这个部门有三个主攻方向:先进制造、新材料研发试制和环保产业(绿色制造、废料利用等)。其中,先进制造的**目标是“智慧工厂“,核心思路就是IE+IT。也就是说,以工业工程(IE)技术为基础,借助信息化技术(IT)开发管理运作系统,提升企业管理水平,逐步建立和完善适应长虹制造系统的“IE+IT”的体系(见图)。

用潘晓勇的话说,IE的应用可大可小,小到生产线上每个工位的设置,大到车间、园区规划和供应链资源整合等。“IE的主要工作是优化资源配置,把资源效率提到*高,同时**产品的质量,降低企业的生产成本。”潘晓勇说。

一个被长虹人津津乐道的项目,是工程技术中心为等离子电视整机组装设计的“鱼骨”状生产线。据了解,几年前长虹组建等离子生产线时,因为当时的厂房场地较小,如果按照传统生产线建设来搭建,厂房面积不够,而建设新的厂房又需要更大的投资。长虹董事长赵勇向工程技术中心建议:“既然等离子屏也是长虹自己生产的,能不能建设一条一体化的生产线。”拿到命题的潘晓勇,立刻组织技术人员进行设计。此后,一条完全颠覆传统设计理念的生产线诞生了,这条线**是从组装的**个环节一通到底,而是形似“鱼骨”。同原来的生产线相比,工厂占地面积从近4万平方米,节约到2.3万平方米;在每天峰值产量基本相同的情况下,生产线上的工位由原来的900人缩减到500多人,整体效率提高了将近1倍。而且,这条设计原理和生产工艺完全创新的生产线可以实现小批量多品种的柔性化生产。

“这是长虹智慧工厂的一个开始。”潘晓勇说。在他看来,IE*大的作用还是体现在对整个供应链的改进。潘晓勇用新生产基地的建立给记者举例:建立一个新的生产基地,如果需要增加100万台产能,需要多少厂房、多少生产线、每条生产线上的工序怎样安排、需要多少工位等,以及怎样布局组装厂和零配件厂的位置来提高物流效率,污物处理厂设置在何处等,在中国制造企业没有应用“IE+IT”之前,这些基本上靠经验来做决定,而现在,企业可以运用IE的方法和相应的计算工具,通过数学建模和模拟仿真等先进手段,来寻求*优的解决方案。

长虹从2008年开始全面推行IE,一方面聘请专家并组建IE推动组织,逐步进行IE相关工作的推动,提升管理水平;另一方面,通过邀请国内外专家召开学术交流会议,提升IE技术水平并扩大IE技术在公司的影响力。长虹在全面推行IE过程中,结合自身特点及公司企业文化,逐渐建立了具有长虹特色的IE推动模式。

“IE主要是将所有的部门资源等匹配和协同起来,而我们部门起到主推者的作用。”对于工程技术中心是长虹实现降本增效的核心部门的提法,潘晓勇谦虚的否认。但是,虽然目前整个中心只有70多人,但所有技术人员正活跃在长虹各处,与各个业务部门、子公司密切配合,逐个项目地实现着长虹降本增效的目标。

长虹公司围绕着“ IE + IT ”建立的创新管理模式已经取得了卓越的效果。据统计,2008年到2011年,已经在长虹的不同产业中推动了43个IE项目,通过现场改善、流程优化、物流优化、人力资源配置优化等,共为集团公司节约成本7700万元。

“我们部门的研发实际上是两层模式,其中前瞻性项目有30%至40%,现实性项目有50%至60%。这两个层次可以相互滚动,现在的前瞻性项目,很可能三年后就转化为现实性项目。“潘晓勇说。

在长虹工程技术的现实性项目中,除了先进制造之外,环保项目和新材料项目也为公司降本增效做出了重大贡献。长虹负责等离子屏生产的虹欧公司,生产废弃物银浆和污泥中,含有贵重金属银。以前,直接回收给环保部门,每年需要缴纳上千万元的污泥处理费。现在经过减容、分流(将无危险废物的水分流)等技术处理,仅仅污泥处理费用,一年就可以为长虹节省400~500万元。另一个例子是废屏处理,工程技术中心的屏中银回收方案经过公司评估后,转让给长虹旗下子公司,现在依靠这项技术,该子公司年产值上亿元,成为长虹的一个新的利润来源。

故事二:随处可见的创新成果

这是来自长虹制造一线工厂的故事。

生产线上,传送带在输送电子元器件时会产生静电,对电子部件造成伤害,一块包着泡沫块的湿布被安置在传送带的端头,既减少了静电,又清洁了传送带上的尘渣;生产线的总检工位上矗立着一面小镜子,总检工人透过这个镜子,可以一次性观察散热器前后两面的原件安装情况,降低劳动强度的同时提高了效率。

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