企业管理万科的坚持与坚守

企业管理万科的坚持与坚守，2008年金融危机**至今已有5年，影响犹存。对于我国的房地产行业而言，不仅在危机来临时*当其冲，还面临着一波接一波宏观调控的挑战。所幸的是，仍有万科、中海、恒基等**的企业在这一过程中实现了稳定、快速的增长。

于万科而言，对专业化的坚持以及由此形成的企业经营理念和成长方式，自1992 年确立以大众住宅为核心业务，完成由多元化向专业化的转变开始，至今都不曾改变。这也正是其能在2006年房地产行业辉煌时表现出平静和理性，在2008年的金融危机以及接下来的宏观调控中表现出的从容与淡定以及不俗业绩的根本。

万科坚守的核心理念

1.让建筑赞美生命

“让建筑赞美生命”是**以来万科的核心理念，也是万科所坚持的产品核心价值观。无论市场如何变迁，万科始终都将客户视为是*稀缺的资源和存在的全部理由，致力于为人们建设安全、安心的绿色住宅。在其战略选择上，以客户导向，不断追求其产品与我国的房地产实际需求的契合，专业化程度不断精进。

正是如此，万科将眼光专注于城市居民住宅，并自1992年开始了大规模的减法战略，成为专一的房地产公司。近年来，又逐步实现了产品的标准化，并通过住宅产业化来带动大规模的生产，以提高经营效率来降低成本，将产品集中在中产阶级的普通住宅。不追求在单一楼盘上获取****，而是通过开发更多的楼盘以满足需求，这无疑受到**、购房者甚至供应商的青睐。

2.追求行业的合理利润

房地产行业经历了辉煌的10年，一个个****被缔造，***成为行业的代名词。这和土地的升值以及拿地、盖房、预售、回*的粗放式经营模式相关。然而，一系列问题的出现和**，催生了 2005 年到2006年的宏观调控，加上2008年金融危机的**以及调控力度的不断加大，让房地产行业经历寒冬，许多叱咤风云的企业就此消亡。

而反观万科，无论行业环境如何变换，始终坚守合理的行业利润。自1992年，万科正式确立房地产为主业，就提出“超过25%的利润不做”，这成为王石经营地产的核心理念之一，为的是不求一日**，只求未来**。在万科看来，房地产是一个自由准入的行业，不存在高耸的技术壁垒，在土地交易**市场化的背景下，所能够期待的，只能是一个公平的收益水平。坚守价值底线、**利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

正是这一追求赢得了行业内外的广泛赞誉。如此对理性的坚守也让万科在历次房地产的调控中获得不小回报。在1997年前后的调控中，许多当时坚持“低于40%的利润不做”的开发商一筹莫展，而相对应的则是万科以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目顺利进展。2005年，万科再次重申，“房价过快上涨无人受益，平稳发展才是行业之福”的观点。2008年之后的行业动荡再次显示出了万科对价值底线坚守的成功。

3.只关注真实的购买力

“万科*相信市场，我们始终对市场抱有敬畏之心”。这是万科对外经常说的一句话。万科始终坚信，真实的需求与购买力才是一个行业复苏和持续成长的原动力。

随着城市化进程的不断推进，数以亿计的个人和数以千万计的家庭会朝着大城市涌入，万科提出城市带的布局思路，确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其他区域中心城市的发展战略。当*****被打破，自由准入、充分竞争、公平收益、广阔空间，是值得期待的未来。而这其中的基础正是真实的购买力。

万科对专业化战略的坚持

1.由专业化到产业化的选择

自1992年万科确立大众住宅为核心业务，便开始了房地产专业化过程的探索，主要分为三个阶段。一是，1992年至1998年，相对于其他行业来说只做房地产，这是一种初级阶段的专业化。二是从1998年到2004年，万科把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区选择上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区，经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成长为全国*大的住宅公司。第三是从2004年至今，万科在住宅专业化的基础上不断朝着精细化、产业化和工业化迈进。

万科在房地产细分市场的专业化定位，使得规模化的扩张成为其做大做强的成长道路必然选择。相比其他传统的制造企业，房地产行业因为客户需求和地段的千差万别，更具有小批量甚至单件生产的特性。万科规模化的发展，则以强大品牌号召力和构建住宅标准化为基础。万科通过标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题。目前，万科标准化工作涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以保证住宅的品质。

随着企业规模的不断扩张，管理的复杂性与日俱增。如果采用作坊式的生产方式，生产单元越多，管理的难度、包括质量控制的难度就会越大。只有产业化，才是唯一的出路。产业化不仅能够带来规模效应，也使得管理复杂性对规模的敏感程度大幅度降低。而近年来建筑行业的用工短缺，和人工成本的大幅上升，也使得住宅产业化的必要性不断彰显。

2.提高经营效率防范风险

随着企业规模的做大，资金流动性变弱似乎是一种必然的规律。专注于住宅房地产发展、坚守行业合理利润的万科不能选择依靠多元化经营来避免企业经受房地产行业的周期性伤害，通过单笔业务利润的提高来解决盈利能力的问题，只能专注于经营效率，提高资金周转率，加快住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力。万科看中的是每一分*的使用效率。

万科标准化产品及成熟的运作模式使项目能够实现快速复制，迅速的投入开发建设、销售，从而缩短整个项目的运作周期，加快回款，实现循环开发项目。通过标准化的运作使项目从拿地到开盘销售，周期控制在12个月左右。万科从2004年就开始明确提出，公司追求的是有质量的增长，是经营效率的提升。而有质量的增长，应该体现规模效应和经营效率，“规模不经济”是对社会资源的浪费。快速周转是万科一贯的基本经营策略，也是确保经营安全和节约社会资源的必然选择。专注于效率的提高，而不是行业处于上升周期中的粗放式增长，这是其**发展的根本