企业管理突破库存管理瓶颈

企业管理突破库存管理瓶颈，库存几乎存在于整条供应链的各个环节，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失以及库存过多所增加的仓储成本，成为一个企业必须解决的问题。库存管理方式及观念的滞后，大多是凭经验主义而非信息化管理，已成为我国制造业的一个瓶颈问题。而制造业突破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。

不同的企业对于库存管理，历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种：

一是持有库存。一般而言，在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资**服务环节，在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存，有助于**生产正常、连续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需求，维护企业声誉，巩固市场的占有率。

二是库存控制，保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是：库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。

三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为，库存即是浪费，零库存就是其中的一项**库存管理的改进措施，并在近年得到了企业广泛的应用。

综合起来看，当仓库租赁成本以及库存报废、贬值的风险成本远远大于交通运输成本，同时供应商又**及时供货，那么采用JIT是可行的。反之，如果企业缺货带来的损失相对较高，产品报废、贬值的风险较小、仓储成本不高，同时离供应商或客户的距离较远，运输交通成本较高，供应商生产品种周期较长，所需物料紧俏，那么*好还是储备适当的库存比较合宜。

此外，对于中小型企业，既不能采用VMI与JIT方式生产，也不能采用EOQ模型进行订货，而是采用目标管理的方式进行控制库存，就显得更为合理和符合企业的利益。下面我们看看美国卡莱轮胎制品有限公司(以下简称卡莱公司)的实际案例。

据估算，卡莱公司产品生产的直接成本只占总成本的10%，而物流成本却占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%-90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%-36%，远远要大于生产直接成本。因此，有效控制库存成本对于企业和消费者均有益处，而研究库存成本控制的*要问题就是要分析库存产生的原因。

库存现状及确立改善目标

2011年卡莱公司的库存周转速度比2010年仅提高了3%，企业存货费用上升的同时，库存效率却增长缓慢，库存已经成为制约卡莱公司发展的障碍之一。卡莱公司在2008年、2010年与2011年报废库存的价值分别为20万美元、15万美元，12万美元。笔者经过对现有库存的相关数据进行分析，将目光锁定在了市场部的库存：2011年国内市场部占**销售量的1.3%，而库存量却占了20%，因为它存在过多的安全库存，并且生产成本高及占用面积大。*重要的是从它整个的供应链流程里，发现了较大的改善机会。根据初始数据的收集与分析，设置了以下目标：

1.降低市场部库存，安全库存总量由10570条降低至6000条，市场部安全库存总量下降43%。

2.实际库存由18578条降低至12000条，市场部整体库存量下降35%;市场部成品仓库占用面积减少30%。

3.金额由668182美元降低至450000美元，库存金额下降33%。

4.将所有规格的生产启动次数控制在每月1次。也就是说，一个规格在同一个月内只生产一次。这样减少频繁转化规格而带来的生产不稳定性。

绘制鱼骨图，寻找突破点

通过鱼骨图(如图1)分析发现，以下问题是**改善的方向：

1.预测不准及信息沟通不畅。市场和生产之间缺乏信息沟通，因而供应和需求之间不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了整体库存量和延缓了反应速度，在很大程度上削弱了卡莱公司的整体竞争实力，也增加了库存的压力和生产的不确定性，这显然与供应链管理的内涵：“减少不确定性，快速准确地传递信息”是相违背的。

2.汇总表中缺乏ABC分类，不能清晰地体现各个规格产品的轻重缓急。

3.流程不合理。市场部接单时，没有对订单评估就直接下给工厂生产(如图2所示)，或者轻易**给客户的交期。这样导致一是频繁出现紧急订单;二是容易超出了产能的限制。

4.市场部下单无规律，订单变更频繁，插单现象严重。因此，如何在**满足客户需求的前提下尽可能降低库存就成为企业管理的**。库存控制的实质其实就是什么时候该下订单采购和采购多少的问题。多数情况下，由于企业并不知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产;由于企业只是按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单;由于企业采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，*终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。因此，如何采用有效的库存控制策略，在**生产的连续性和维护一定程度服务水平的前提下尽量降低库存量，成为库存管理的重要目标。

5.库存在管理方面无跟踪、考核措施。预测之后，没有形成统计分析，这样不利于市场部提高预测准确性的持续改善，也没有对生产预测准确性进行考核。改善前市场部预测准确性只有14%。市场部当月需求预测订单可执行性低。同一个规格，在一个月内多次生产，造成生产混乱以及不必要的浪费。

库存改善前后对比及结果分析

1.改善措施

通过以上原因分析，我们从2012年4月开始(5月是改善正式施行的**个月)寻找从以下方面进行改善。

(1)建立标准的库存管理流程。在进行改善时，对整个生产流程进行了一些改动。市场部在对订单进行汇总时，增加评估环节(如图3所示)，**需求订单的可执行性。

(2)要求市场部在进行客户订单汇总时将所有规格按照轻重缓急分为A、B、C三种类型。A类规格，占库存品种比例5%-15%，占库存金额比例60%-80%，生产计划控制策略是安全库存加本月需求进行生产;B类规格，占库存品种比例20%-30%，占库存金额比例20%-30%，生产计划控制策略是按照本月需求进行生产;C类规格，占库存品种比例60%-80%，占库存金额比例5%-15%，生产计划控制策略是接到订单之后再安排生产。对B类和C类产品不设置安全库存。并且在剔除一些还没有“放产证(Release Production Certificate)”的规格后，生产部要求市场部于每月20号准时提供下个月的市场需求计划，并且准确性为80%。