TCL管控模式的差异化选择

TCL管控模式的差异化选择，集团管控一直是大型集团企业的管理难题。由于大型企业层级较多、规模较大，在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复，给日常管理带来震荡和干扰，并常常造成资源浪费。

TCL集团股份有限公司经营已逾30年，旗下拥有上百家公司，设有集团、子集团、企业三级架构，已成为一艘***轮。在三十年的发展历程中，TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整，并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式，从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制。

一、TCL集团的发展历程中的产业布局与调整

2002年TCL集团股份有限公司注册成立，图1是根据公司年报整理出的TCL集团历年的经营数据。其中尤为值得关注的是2004、2006、2007和2011年。

2004年，TCL集团股份有限公司在深交所整体上市。同年，TCL先后进行了两起跨国并购，即并购法国汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务，分别组建TCL-汤姆逊电子有限公司(TTE)和TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(T&A)。连续的大手笔并购使得TCL在经营中面对的不确定以及管理中面对的复杂性骤然提升，导致TCL集团2005、2006年连续两年出现亏损。

2006年，TCL集团董事长李东**表了《鹰的重生》系列文章，重新审视和定位企业价值观与管理模式。针对经营和管理中遭遇的困难，TCL管理层提出了全景式管理模式，对企业的经营管理从**、经济和文化三个维度以及三者之间的配比度着手进行诊断分析。在“母子公司管控模式是否有效”等项目上，TCL管理团队给出的评价是4分(每个项目的满分为10分)。这次内部诊断反映了TCL集团在集团管控方面存在的问题，即随着企业数量的逐渐增加、跨地区经营程度的提高以及投资控股关系的复杂性加剧，TCL的内部管理出现了混乱。

2007年12月，TCL集团对产业结构进行了梳理，确定了4+2的产业布局，开始尝试在集团管控模式方面开展精益化管理和差异化管理。TCL集团采用了“四大产业集团”和“两个业务群”的架构。“四大产业集团”包括经营彩电和AV(家庭网络影音)产品业务的“TCL多媒体”、经营移动通讯业务的“TCL通讯”、经营家电业务的“家电集团”和经营部品业务的“泰科立集团”。“两个业务群”包括“房地产与投资业务群”和“物流与服务业务群”。

2011年8月，TCL宣布将“4+2”产业结构变更为“4+6”的产业结构(如图2所示)。这次对产业布局的调整，直接的驱动因素是华星光电项目的上马和迅速推进。

二、集团管控模式及TCL遭遇的挑战

在以往对集团管控模式的讨论中，按总部集权和分权程度的不同，学者归纳提出了投资管控型、战略管控型和运营管控型这三种常见的集团管控类型。值得注意的是，在以往的讨论和实践中，集团管控模式的差异往往体现在不同企业之间，但对企业内部各业务单元在管控模式中是否可能、以及是否应该存在差异缺乏深入的探讨。

TCL集团在2007年及2011年对产业布局的调整，均体现了其加强集团层面管理的决心。但是产业布局的调整以及集团管控均为公司层面战略的组成部分。如果将产业布局和组织架构比作是人体的骨骼系统的话，那么集团管控所起的作用大概就好比是血液循环系统、神经系统和内分泌系统了。两者之间虽有密切联系，却不可相互替代。因此，完成产业布局的调整，并不意味着就能达成有效的集团管控。

2009年年底，在TCL推行“4+2”的产业布局两年之际，笔者曾就集团管控这一议题对来自TCL总部、子集团和企业的三十余名经理人进行了访谈。在访谈中，管理人员提出TCL在集团管控工作中存在的主要挑战有：(1)集团总部定位不清晰，核心职能不明确，缺乏对国家政策、行业动态、产业发展的长期跟踪和研究，对业务单位战略决策的审核与指导不够细致完善;(2)集团总部对各业务单位的管控导向不明确，管控方式单一，对所有企业基本都采取了单一的投资管控模式;(3)集团内部未全面建立、推行资源和管理平台等共享机制，整合优势没有充分发挥，存在一定程度的资源内耗。如果TCL集团想要战胜这些挑战，就需要推行实施更为精细化的集团管控，切实增进公司整体价值的**。

三、TCL集团内部差异化管控模式的选择与分析步骤

企业集团推行精细化管理并不意味着总部事无*细、面面俱到地插手、甚至包办各业务部门的工作。相反，精细化的管理是在对集团内部各业务部门特点深入了解的基础上采取差异化的管控模式。接下来，我们以TCL集团在2010年的管理实践为参照，阐述如何对集团内部各子公司及业务部门的特点加以区分评估、以及如何针对这些特点选择适合各业务部门的管控模式。

1.对集团内部各业务部门特点的区分和评估：

对像TCL这样的大型企业集团而言，子公司数量众多，经营的业务十分多元。因此，尤为需要对各业务部门的关键属性做出界定并通过评估确定各业务部门在这些属性方面的特点。以下我们着重讨论子公司及各业务部门的三个关键属性，即战略地位、发展阶段、子公司运营所需资源与集团掌控资源之间的相关度。

(1)战略地位

衡量子公司的战略地位，可以从短期和长期两个方面来考察。从短期来看，可以通过其在集团销售收入和利润中的占比来判断其相应的影响度。当然这与产业发展是否相对平稳也有关系，越是相对平稳，准确性越高。表1中列出了TCL集团下属各产业集团在2008-2010年间的销售和利润数据。通过加权评分，对各产业集团的短期战略地位进行评估。

从长期来看，评价标准是子公司在所处行业中的竞争能力及该行业的市场吸引力，即麦肯锡矩阵中对多业务公司做出业务组合规划时所考虑的两大因素。当子公司所处行业的市场吸引力增加时，或其在行业中的竞争能力提高时，子公司在集团中的战略地位也随之提升。对子公司自身竞争能力的评估，可以结合市场份额、协同效应、成本优势和差异化程度来确定。市场份额越高、协同效应越明显、成本优势越大、差异化程度越高，子公司在行业中的竞争能力越强，反之则越弱。对子公司所处行业市场吸引力的评估则可以通过市场容量、成长速度、竞争程度来确定。简单来说，大的行业比小的行业更有吸引力、快速增长的行业比缓慢增长的行业更有吸引力、竞争压力相对较弱的行业比竞争压力大的行业更具有竞争力。

通过从短期和长期两个角度做出的详细分析，集团总部可以对各业务板块的战略地位做出综合评价。一般来说，子公司及各业务部门在集团整体战略中所处的地位分为战略核心、战略**和战略从属等类型。表2中给出了2010年TCL集团对各业务板块战略地位做出的综合评估。