企业管理华润雪花的整合魔方

一、1+N，开启品牌整合蓝图

企业管理华润雪花的整合魔方，受啤酒保鲜技术与运输条件的限制，我国啤酒行业一度形成了“地方割据，诸侯纷争”的“春秋”局势。1988年全国啤酒企业有813家，沈阳华润雪花啤酒有限公司就是大军中的一支。2002年，华润雪花开启了建设全国性强势品牌的征程。

为了满足不同消费者的不同需求，同时兼顾区域性品牌和全国性品牌，华润雪花在产品品牌结构上推出“1+N”的品牌组合战略，也就是“全国性品牌+区域性子品牌(区域强势品牌+区域战术品牌)”两条腿走路的战略。“1”是指一个主品牌——雪花，“N”指N个区域子品牌。例如区域强势品牌有蓝剑、零点、太湖水等。这一品牌战略既能使华润雪花以低成本的形式在全国打出品牌影响力，同时也能够以**率、**益的双高形式在不同区域打出产品的销售量;全国性和区域性互为补充、互为影响。

在这一阶段，我国啤酒行业主要表现出“扩大和收购”特征，通过收购“做大”，通过整合资源“做强”。华润雪花正是在雄厚资本的支撑下，通过“蘑菇战略”与“沿江、沿海中心城市战略”完成这一过程。

蘑菇战略就是在某一区域内建立一个工厂，然后取得较大的市场份额，当在一个区域内“种植蘑菇”成功后，把这些成功的经验复制到其他地区，并且实现各个区域之间的相互支持，在适当的时机可以把这些蘑菇连成片，形成一个大蘑菇。蘑菇战略的实质是将自己的子品牌都打造成为当地区域内的强势品牌，然后再从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来**。

1993年，华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立“沈阳华润雪花啤酒有限公司”，以沈阳为根据地，全面收购了大连啤酒厂。为做透“点”市场，华润啤酒集中资源在所进入市场并购区域强势品牌，比如大连的棒槌岛啤酒、四川的蓝剑啤酒、安徽的圣泉啤酒、湖北的西湖啤酒、天津的*江啤酒等，这些品牌都是当时区域内**大啤酒企业，华润雪花品牌在全国主要市场遍地开花，完成点布局。到2004年，华润雪花掌控了37家啤酒厂，占国内啤酒市场份额的12%，当年的销量突破110万千升。这家成立不过10年的啤酒公司与青岛啤酒、燕京啤酒并列进入全国三强。

华润雪花转战中部长江流域，采用“沿江、沿海中心城市战略”，即生产基地分布在沿江沿海经济发展水平较高的中心城市，其共同特点是经济发达、人口众多、人均收入高、消费水平较高，适于企业高成长。这一时期华润雪花啤酒分别在武汉、大连、山东、江苏、上海、安徽、四川、浙江、福建、广东等省市设立生产基地，加速在华中、华东、华南的布点。

2006年，华润雪花进入北京，在燕郊、平谷分别新建、扩建工厂，同时进行自建渠道的努力，经过一年的攻坚，雪花啤酒在北京的渠道铺货率高达70%。

二、渠道的立体化分销

在做大市场的过程中，原来多层级的渠道结构与管理体系曾一度使华润快速提高市场占有率。然而，随着华润雪花全国啤酒工厂数量的增加，市场区域逐渐由散落的“点”形成相互接壤的“面”，华润雪花啤酒逐渐发现：原来通过多层级营销渠道提高市场覆盖率及市场份额的渠道模式，不能有效控制啤酒的流向，市场经常出现窜货等混乱，管理上存在诸多问题。华润雪花啤酒从2002年开始在全国范围内对营销渠道进行改造与提升。

1. 分区划片，严控产品流向

早在东北创业期间，辽宁市场做了一些超前的创新探索。时任大连工厂总经理的王群在大连开始对渠道进行延伸管理，建立销售组织，实行区域化管理，把客户分区域，对分销商进行延伸管理(例如到二批处检查销售情况，拜访销售终端等)，这为整个雪花啤酒以后渠道管理树立了一个成功的典范。棋盘山会议之后，王群任总经理负责啤酒业务，在东北成立华创啤酒东北集团，负责协调东北区域的业务。随后组建人力资源委员会、市场委员会、质量委员会、采购委员会等管理委员会管理啤酒渠道、协调区域、制定价格，后又成立财务部、采购部、市场部3个部门进行专门管理，逐渐建立了全国管理的组织架构与管理体系的雏形。

在产品流向控制上，逐步梳理物流关系，在全区域实现“以区域划分为主，网络划分为辅”的方式，对所有渠道(含承运商)的销售区域和终端网络进行100%的界定，实现雪花啤酒产品的流量流向可控，同时加强对营销费用投入的**终端进行销售数据分月跟踪。通过区域化运营，合理布局销售终端，**经销商利润，使经销商对华润雪花的黏性增强，充分实现了通过渠道推动销售的战略目标。

2. 纵深优化，强化终端控制

华润雪花对已有的渠道商进行精细化分类。按照渠道中间商的业态形式分为四大类，**是传统的流通渠道，主要指分销商、直销商和零售商等;第二是餐饮的终端渠道，主要指中高低档餐饮终端等;第三是零售终端，主要是KA大卖场在内的现代零售终端和传统零售中含有POS的便利店等;第四是夜场，主要是酒吧、迪吧、KTV等一些娱乐场所。同时又将这些渠道商根据其现在经营状况与未来发展前景分成支持类经销商、维持类经销商、调整类经销商和淘汰类经销商四类。

渠道优化的整体方向是减少渠道层级和数量、强化零售终端控制，以零售终端为导向，通过掌控零售终端来协同经销商构建渠道壁垒，努力实现一个市场所有零售终端由华润雪花啤酒的支持类一级经销商直接供货，且直供的零售终端是产品专场，所专销的产品符合华润雪花的**要求。通过终端普查、渠道普查掌握的数据进一步减少渠道密度和层级，以获得长期的、持续的竞争优势。优化提升实施后，渠道数量大大减少，渠道层级大大降低，既留住了核心经销商，又提高了对经销商和终端的掌控能力。同时，加强华润雪花啤酒业务人员对零售终端线路拜访;不断动态调整渠道成员的数量和质量，**华润雪花始终掌控市场上的**经销商，并扩大经销商对零售终端的掌控数量和质量，进一步提高消费者对雪花产品的认知度，从而建立起坚固的渠道壁垒。

3. 画龙点睛，大客户管理制

华润雪花虽然建立了区域化与深度分销的立体化渠道管理体系，但是现实中也有一些矛盾，比如沃尔玛、家乐福这样的连锁型超市企业，到底按照专营化渠道来管理还是各区域分别对接?如果各区域分别对接，价格体系如何做到统一?

实施大客户管理是解决之道的一种。为大客户提供**的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助华润雪花建立和**竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源(人、时间、费用)充分投放到大客户上，从而进一步提高华润雪花在每一领域的市场份额和项目签约***，改善整体利润结构。华润雪花由公司总部营销中心负责与大客户进行合作，直管直供，既增加了华润雪花的谈判能力，也有助于提升合作效率，降低管理成本。