马士基集团的风险文化及其启示

马士基集团的风险文化及其启示，从企业风险管理的角度看，风险文化指企业的风险管理体系超越了零散、肤浅和繁缛的附加流程，具备了系统性、渗透性和**性等特征，实现了全员共识和共同行动。Hillton(1997)提出的风险成熟度模型将企业风险管理水平划分为幼稚、新手、常规和自然等四个阶段。其中，“自然阶段”是一种臻于化境的状态，其显著特征就是企业形成了风险意识文化，能够调动所有员工主动参与，将风险管理活动贯穿于企业经营管理的方方面面。

一、马士基集团的风险文化

只有极少数企业能够达到风险管理的“自然阶段”，马士基集团就是这样一个范例。

马士基集团是一家丹麦企业，全称A. P. - Maersk Group，取前两代**人的姓名来命名。公司始创于1904年，现有航运与能源两大主业，航运、码头、石油、钻井四个核心部门。马士基集团的事业起点是航运，迄今一直保持着**航运业**的地位。航运，特别是远洋运输，耕耘于波诡云谲的大海，是一个典型的风险密集型产业。产业发展背景使得马士基集团深受海洋文化浸染，对风险和风险管理有长期而充分的认知和体验，并在其核心价值观中凸显出来。以下表中五条价值观代表了马士基企业文化的精神内核。

五条价值观中，**条“时时警觉”居于特殊地位，被提及频率也*高。这一提法*早来自公司创始人A. P. 于1946年写给儿子Maersk(即公司第二代**人)的信，“如果损失能因时时警觉而避免，那我们就不应受其所伤”。当时的公司还只是业务单一的航运商，如今早已发展成为一家多元化企业集团，但它对风险的高度重视作为一项文化传统被完整地保留。2012年，Maersk在公司宣传片中阐述成功之道时，特别强调了“时时警觉”。他去世后，女儿Ane也将“时时警觉”作为父亲和马士基集团取得成功*重要的原因。

为了有效践行价值观体系，马士基集团先是制定了《行为准则》，近年来又以《集团政策》替代前者。从这两份文件中不难看出，经营风险和操作风险的管理是*重要的主题之一。其中，《集团政策》分为商业方法、品牌、健康与安全、遵守法律、工作文化等五项，不但为实践价值观提供了行为标准，还为每一细则提供了员工行为指南。以“商业方法”为例，这一部分主要规范企业经营行为，涵盖了“通过在商业决策中优化风险与收益的平衡来增进利润”等行为标准。员工行为指南则包括日常工作中要有成本意识、决策时要有前瞻意识、在职责范围内积极管理机会与风险等要求;再如“健康与安全”，该部分主要规范工作场所的操作行为，相关的员工行为指南更加具体细致，既体现了“时时警觉”要求，也反映了“员工为本”的价值观。

由此可见，“时时警觉”不仅是马士基价值观体系的历史起点，也是现实的逻辑基点，而且对其它价值观有着统率作用。

二、马士基集团风险文化的整体影响

马士基集团及其核心业务部门都没有设立类似*席风险官这样的专门职位，它的风险管理体系并非职能性的，而是全渗透的，其发展战略和管理流程处处体现出风险文化的影响。

**，通过持久而灵活的多元化战略分散经营风险。早年，马士基一度实施非相关多元化，并由此产生一系列问题，经过业务整合，除零售业外，与主业不相关的业务**剥离，造船等与主业密切相关却无竞争优势的业务也被出售。目前，航运部门在马士基集团中的营收占比已经低于50%，新增投资占比更低，其他部门的贡献和投资水平则不断上升。近几年**航运市场总体不振，集团正是依靠能源部门的丰厚**有效对冲了航运部门的**下滑乃至亏损。而且，马士基集团的内部业务整合仍在进行中，比如2013年，新整合了服务与相关航运业务作为第五个核心部门，以求更好地适应市场环境。

第二，坚持“以安全的方式做事”以规避工作流程中的操作风险。由于航运和能源都是操作风险较为密集的部门，因此“以安全的方式做事”被写进《集团政策》。安全目标在马士基旗下各部门的战略中皆得以凸显：如钻井部门的2018年战略目标是“十亿净利，零事故”;石油部门的战略目标是“2020年实现日产40万桶原油安全无事故”;码头部门也一再强调零事故、零死亡的安全目标。安全目标进入战略，可以有效推动各种前置性风险管理措施与日常工作的有机融合。为此，马士基不但以健全完善的制度与流程作为保障，还建立了远远领先于同行的管理信息系统，依靠全面精细化管理来实现安全目标。

第三，正视问题并积极应对业已发生的风险事件。即便防范到位，某些风险事件也难免发生，对此马士基集团从不回避。如2012年，员工伤亡人数上升(当年殉职17人)，这被视为无法接受的事情，当年的集团年报专门检讨了原因并讨论对策。随着企业扩张，管理团队中的非家族成员越来越多，但家族一直掌控着发展方向，严格遵守风险文化，对于违反风险文化的个人和行为果断处置。比如：2000年，马士基航空公司因违反竞争法被罚款4亿克朗，其董事会主席和CEO被立即解职;2007年，担任马士基集团CEO长达17年之久的杰斯·索德伯格被要求辞职，他主要是为航运部门业绩下滑和并购铁行渣华的决策失误负责。

三、风险文化在危机管理中的实践

航运部门是马士基事业的起点，也是其风险文化的渊源。该部门自此轮金融危机以来，一直处于各种不确定因素中。马士基对航运部门积极调整，充分实践了风险文化。

*先，对航运业务的发展目标谨慎定位。在行业需求增长乏力的大趋势下，马士基集团对航运部门的基本定位是“**目标先于市场扩张”。在目标设定上，五大业务部门中，唯有航运部门被课以稳健的年度战略目标，其他部门都是两年至七年的战略目标。**预期则以同行为参照，2011年设定为税前利润率高于同行5%，形势好转后，2013年这一目标又被上调至8%。马士基集团还有一个运力收缩与整合计划，在长期市场中保持较高比重的自有运力，短期市场中则以租赁运力为主，并且短期内不再新建船舶。

其次，在航运业务内部努力分散风险。在宏观布局上，由于亚欧贸易增速放缓，南北方贸易快速增长，因此马士基将业务发展重点放在后者，对非洲和南美航线增加投入;在微观结构上，马士基坚持做到货物品类、合约期限和地理分布等三个维度的合理分散。