基于供需网理念的薪酬管理

基于供需网理念的薪酬管理，多功能开放型企业供需网(简称供需网，SDN)是指在以**资源获取、**研发、**制造、**销售为目标，相关企业之间由于“供需流”的交互作用而形成的多功能的开放式的供需一体化动态网络结构。它具有网络智能化、公平开放性、动态交互性、合作协同性。网络智能化是指在一个节点数量多、联系紧密、关系复杂的战略联盟体系中，****合作的信息技术平台。

公平开放性是基于开放的信息标准，突破传统的企业联盟界限，系统内部的子系统与子系统之间、子系统与要素之间、要素与要素之间、以及由它们组成的不同层次的子系统之间都存在着平等互利的交互作用。动态交互性表现为战略联盟子系统中各节点之间的沟通、协作、交互，更体现在节点内部管理者与员工之间的信息交互。合作协同性强调在供需网中只有多个企业、多种资源、多个业务环节的集成，跨企业、多个*立的企业之间的合作才能完成。各节点关于薪酬管理中信息流、人才流、管理流的合作是为了获取更好的竞争优势。本文以供需网基本特征理念为指导对薪酬管理模式优化创新，并以HY公司的案例应用证实该薪酬管理模式的现实可行性和有效性。

一、HY公司薪酬管理现状

HY公司是上海互动营销技术和服务提供商。在企业转型期，公司高达35%的员工流动率实属正常，但是其中20%的流失人员竟然是营销技术和服务专业人员、高管、中层管理者，这些人才的流失给企业带来了*大损失。从薪酬管理模块分析，虽然HY采取了**型的薪酬水平策略，但是拥有技术和管理才能的员工往往觉得不满足，缺乏工作积极性。HY公司主要有如下普遍存在的重大薪酬问题：

1.薪酬激励效用不强。由于绩效考核过程重视年度考核，轻视平时考核，重视重大成绩考核，轻视小业绩考核，而且绩效考核结果并未与薪酬管理紧密结合，使得员工感觉不公。而且薪酬管理过程中缺少沟通机制，员工即使付出努力也往往得不到令其满意的奖励，大大降低了员工的积极性，使得薪酬管理发挥不了应有的激励效应。

2.绩效考核指标不合理。HY公司的绩效考核指标过于笼统，大多为定性指标，除了营销部门之外少有定量指标，但营销部门的指标制定往往是从高要求，营销人员很难达到这些指标，而奖励额度不高，对员工的刺激作用不大。

3.重视经济报酬，忽视内在非经济性薪酬。

4.薪酬支付回报率低。HY公司内部的薪酬结构比较明确，趋于多样化，但是劳动力成本不断上涨，而薪酬管理过程中起到极少的激励效用，企业整体绩效水平没有充分发挥出来，也就意味着企业的薪酬支付回报率很低。

5.缺少沟通机制。

只有建立开放、合作、**的激励机制，才能激发员工积极自主性，提高企业绩效，降低劳动力成本。因此，建立基于供需**征理念的激励机制是HY公司薪酬管理体系改革的重要且必要的一步。

二、基于供需网基本特征理念的薪酬管理设计

企业与员工之间关于薪酬激励机制实施与管理的合作项目如图所示。一方面，企业将包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬设计原则、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平、岗位价值评估结果、员工绩效考评结果并由此所得的薪酬等级水平公开，让员工清楚了解其薪酬构成以及薪酬差异产生的缘由，员工若有任何意见和建设性建议，都可以通过企业内部信息技术沟通平台反馈，使企业与员工之间形成良性循环的互动。另一方面，通过员工能力评价结果将员工分级，分为普通员工和核心员工，针对核心员工实施柔性互动的薪酬奖励政策，即根据企业内部的员工需求度调查获知员工多样性需求，对这些需求进行菜单罗列，通过核心员工的绩效考核评价分值予以兑换，而这些员工的需求菜单是通过企业与能够提供这些需求的产品及服务的企业之间合作的成果。

以上思路需通过Agent技术来完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目标性、移动性及持续性等特性的软件或硬件系统。

三、HY公司基于供需网基本特征理念的薪酬管理应用

1.识别核心员工

针对HY公司存在的绩效问题，HY公司依据已有的绩效考核体系，通过公司绩效评委会对高层管理和总助、总经理办公室、行政部、财务部、人力资源部、营销部、技术开发部等部门内的各岗位绩效考核指标进行了系统的修正。评估模式是以沟通为主的多方评估模式，分为自评、同事评分、下属评分、上级评分、支持者评分、服务对象评分六个栏目，每个栏目都有一个权重设定，*后得出多方评分值，将各项指标的多方评分值累积加总后，再根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度取不同权重系数*后得出工作积分，员工类型以所有员工工作积分的均值为界限，分为普通员工与核心员工。考核结果不仅要与绩效工资挂钩，还需要与激励薪酬挂钩。

根据评委会商议结果，多方评估模式中六方考评主体权重设定结果如下：自评10%，同事评分20%，下属评分10%，上级评分30%，支持者评分10%，服务对象评分20%。每项指标评分标准为百分制，根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度而设置岗位权重系数分别为：高层管理100%、总助90%、总经理办公室90%、行政部80%、财务部85%、人力资源部85%、营销部100%、技术开发部95%，*后得出工作积分，以上权重系数根据实际操作结果可进一步更正调节。据以上考评程序，2013年10月HY公司700名员工中252人符合核心员工标准。其中各部门核心员工分布情况如表1。

2.制定薪酬激励方案

为了有针对性地挖掘有用的薪酬单元，对HY公司252名核心员工进行一次需求度调查，根据HY公司核心员工需求度调查结果，人力资源部将激励机制中的多样化需求因素罗列成具体奖励方案如表2。

3.寻找合作伙伴

每个企业都有自己的产品或服务，通过产品或服务兑换和批量定制提供员工所需的菜单，可以大大降低激励薪酬菜单的成本，即员工激励成本，同时又能起到激励员工的功效。根据以上核心员工需求度分析结果，HY公司通过Web网寻求的合作伙伴企业类型有班车租赁公司、超市、家政公司、保险公司、健身俱乐部、旅行社、度假酒店、餐饮公司等。具体合作伙伴候选名单如表3。

HY公司与72家候选伙伴经过沟通协商，其中就员工激励机制方案达成一致的共12家，分别为德兴、百度、华联、家乐福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司负责创建Web服务平台，供项目合作企业之间以及各企业内部员工沟通共享激励方案，实施批量定制即时奖励。

4.积分兑换

包括HY公司在内的13家项目合作公司共同实施核心员工激励机制方案，由HY公司创建的核心员工积分兑换Web服务平台在项目合作公司内共享，所有核心员工遵循相同的兑换准则，即员工根据每月绩效考评所得的积分，可以选择符合积分同等价值的产品或服务与企业兑换，产品或服务兑换成功后，扣除相应的员工积分，若当月没有达到自己想要兑换的产品或服务的分值时，可以累积到季度或年度兑换。项目合作公司根据员工需要的产品或服务在平台内汇总，然后实施批量定制，减少激励成本。