企业管理企业胜任力开发

案例：

企业管理企业胜任力开发，R公司是某省一家汽车修理公司，始建于1996年，经过17年多的发展，现已成为一家一类汽车维修企业，有三家分厂，员工126名。R公司在近年迅速发展的同时，也存在不少问题：(1)汽车修理材料购入不科学，频繁出现常要用到的器材不足，不常用到的器材在仓库堆积过多。(2)尽管企业员工数已有126名，但**技师只有3名，且员工流失率高。(3)工人操作不规范，工作效率不高。R公司分析，产生诸多问题的关键原因在于员工胜任能力不高，因此采取了胜任力开发计划，具体内容如下:

明确胜任力开发构成要素。R公司成立胜任力开发小组，制定了《R公司员工胜任力提高手册》，明确指出员工所需要提高的五种胜任能力，包括良好的思想道德品质，工作中协调协作能力，有效的工作能力，创新解决问题的能力，一定的**能力。这五项能力都很重要，但在不同部门要求的侧**有所不同。

个人胜任能力开发培训系统化。R公司对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。该项培养严格采用了评估→解释→计划→培训→再评估的流程，并将胜任力开发培训分为三个维度：职业维度、行为维度、战略综合维度，以实现胜任力开发培训系统化。

胜任力提高激励计划。为提高员工对胜任力提高计划参与的积极性，R公司在**员工基本工资稳定的前提下，将员工的绩效工资跟员工胜任力挂钩，并采用计件激励工资。对于业绩表现突出，胜任力显著提高的员工给予丰厚的物质奖励。

R公司胜任力开发存在的问题是：

要素量化程度差。R公司虽然在手册中提出五种胜任能力，但没有对五种胜任能力做具体的量化考核，使胜任力开发理念仅仅停留表层，未能深化，在执行过程中缺乏必要行动指导的基础和制度约束的**。

未能调动员工的积极性。R公司的胜任力开发工作尽管在安排培训上做得规范系统，但是没有让员工明白胜任力开发与自身发展息息相关，忽视了调动公司成员的主观能动性。

注重个人胜任力开发却忽视了整体胜任力的提高。

激励制度只限于物质激励。R公司对胜任力强和胜任力提高的员工进行强物质激励，这能进一步激发他们的工作积极性。但是只局限于物质激励，其激励效果是暂时的，不能使员工产生长期的积极性。另外，大量的物质激励会使部门员工产生不公平感，量化激励工资使员工缺少安全感，进而产生其他问题。

分析：

一、员工胜任力开发

1.给员工安排与能力对等的职位

在传统管理思想中，倡导发挥职工的“螺丝钉”奉献精神。这种管理思想有其不足，一方面可能出现人才高消费情况;另一方面，可能使员工不思进取。这不仅造成人才的浪费，而且从长远来讲，不利于员工潜力的开发。因此，在管理员工时，岗位配备要注意人尽其才，注重职工能力和职位要求适合(见表1)。

要保持一定的人事流动。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说，对待员工要像对待花园中的花草树木，要用激励来浇灌他们，适时移植以***佳搭配，必要时要细心除去园中的杂草以利于他们的成长。因此人事流动是十分必要的，包括通过招聘新人，轮换岗位，解聘与企业岗位要求不符合的员工等方式。保持一定的人事流动可以使人员与职位实现重新组合，在岗位配备时，更加注重员工能力的符合，做到应岗择人而不是应人设岗。岗位需要的能力和员工的能力对等。

怎样**人事流动工作科学合理?一方面，要树立科学的理念，人事流动的*根本的理念在于：让合适的人在合适的时间做*合适的事，以利于发挥其*大的效率，让其感觉能够通过努力，胜任这项工作，激发起持久的积极性。另一方面，可以通过“KSA-业绩”考核图(见图)来评价考核员工。K表示员工的知识，S表示员工的技能，A表示员工的能力，KSA主要测评员工的发展潜力和能力，是一种动态的预期。“业绩”表示员工一定期限内完成既定工作的效果和效率，是一种静态的现实的表现。在“KSA-业绩考核图”中越往上表示KSA越强，越往右表示业绩越佳。通过KSA-业绩测评，把员工分为五类。A类是“业绩”和“KSA”都高的战略性人才，属于核心员工。B类是某一项稍有欠缺，有待于通过进一步培训、调动等方式将其提升成为A类员工。C类员工表现为某一项突出，另外一项很薄弱，这类员工要进行反思和培训，以扬长避短。D类员工通过培训和考核，如果不能取得进一步发展，可以考虑辞退。对于E类员工，属于既没有业绩，又没有发展潜力可言，是企业中的“南郭先生”，必须果断辞退。

要鼓励员工主动申请职位。员工申请职位是一种通过毛遂自荐的方式来发掘有潜力的员工的方法。设立员工申请职位通道，破格提拔或调职，有助于员工做到自我规划，自我能力测评和开发，同时也有助于管理者更好地了解员工。

2.以目标管理强化员工的自我管理

强化自我管理是提升员工胜任力的关键，而目标管理是实施自我管理的很好的工具。目标管理是以预期目标为导向，以员工为中心，以成果为评价标准，而使组织和个人取得*佳业绩的现代管理方法。员工目标管理需注重两方面：