企业管理上机的内部产品收购制

2014-12-22来源 : 互联网

企业管理上机的内部产品收购制,上海机床厂有限公司(简称:上机)是具有近六十年传统机床制造经验的企业,作为总装型核心企业,其零件加工和成套能力比较缺乏,其产品的生产数量、周期、质量往往受制于上道零件加工工序成套节奏的快慢和质量水平的高低。特别是近年来,磨床产品产量快速增长,上机内其他零件加工单位的生产配套能力日趋紧迫,影响零、部件加工成套的交货期,造成上机生产的瓶颈口,影响了对市场快速反应的能力。同时,总装厂也缺乏对整个生产链过程压缩成本的能动性,职工的生产积极性得不到发挥。针对企业实际情况,上机必须优化资源配置,以达到核心企业的主机生产和关联企业的加工业务两翼齐飞的经营效果。

一、解析产品收购制

产品收购制,是上机对二个总装厂(包括通用机床制造厂和机床制造厂)的产品实行内部定价收购,并对上机的关联企业和资产相关企业生产的零、部件收购价格进行界定,以便上机从总体上控制产品的制造成本,提高产品质量和快速反应能力,提高员工生产积极性。

实行产品收购制,表面上看,是对总装厂的磨床产品进行定价收购,实质上,是对上机传统的产、供、销、技术开发等方面进行管理方式的变革,是以经济为纽带进行产品结算与考核。

*先,确立了模拟市场经济法则,对总装厂磨床产品进行“收购制”管理的原则,对列入“收购制”的产品,包括新产品(专机)、成熟产品、出口产品、整修产品等进行范围界定。二是开展专项调研与分析。听取了贸易、生产、技术、质量、人事劳资、财会以及上机的核心企业、资产相关企业和关联企业等**和专业管理人员的意见。根据调研得到的信息和分析意见,从“收购制”产品订单生成流程、生产业务总流程、物资流程、部门管理职责变动和业务信息反馈系统进行全方位构思与设计,反复论证方案的可行性。

二、关键问题及思路

经过上机内部多次沟通磋商,在思想上形成了共识,并着手“产品收购制”的方案设计。

1. 关键问题和难点

需要解决的关键问题“三高一低”,即提高产品质量、提高快速反应能力、提高员工生产积极性和降低生产制造成本。其难点在于,生产管理形式是内部计划型还是市场订单型,这将决定上机生产与作业管理组织的结构与管理方式;实施“收购制”后,总装型核心企业管理权限的变化与组织衔接;生产流程及管理方式改变后相配套的规章制度的建立;摒弃传统的内部生产上、下道关系,确立内部的下道工序也是上道工序客户的观念;产品收购价格的制定(包括:整机、部件、零件)。

2.方案思考与确立

研究的**是生产流程及管理方式改变后,相配套的规章制度和方案的利弊及其可操作性。

有利因素:总装型核心企业与相关配套单位直接沟通,流程短,反应快;制造采购的管理职能调整、转移,有利于上机总部管理机构的压扁,同时,生产管理职责与经济职责更清晰明了;供需双方按合同要求的数量、质量、交货期开展相关业务,对不符合要求的,可以通过经济手段来直接约束、处置和追索,有利于提高零件和产品质量,改变了内部计划管理的模式;有利于各生产配套单位树立用户至上的市场经济观念,摒弃传统的内部生产上、下道关系,确立内部的下道工序也是上道工序客户的观念。

不利因素:总装型核心企业管理权限扩大后,管理幅度变宽,横向协调因素增多,组织生产的难度提高;内部各生产单位之间供需各方,按合同约定的要求,明确责、权、利后,一旦需方对供方提供的零件、部件、外购件不满意,提出质量否决意见,由此引起的各类矛盾和制约将更为突出;对涉及供需各方的产品成本核定、资金结算及生产过程的资金统筹管理的因素增加,管理方式变动较大;由于上机内部是按工艺专业化原则来设置生产单位的,产品生产的技术含量和附加值的高低不同,收购结算关系的确立,将影响不同生产单位职工收入。

3.突出亮点

为使产品收购制取得实效,体现新生产组织方式对传统方式有所突破,上机明确在实施过程中,必须突出三个亮点:

一是对新产品、专用机床等有用户订单的商品,总装厂今后要加入前期商务洽谈,与贸易中心、技术中心一起对合同进行评审,**总装单位的提前介入,**合同履约率,提高公司对市场快速反应的能力。

二是对成熟定型老产品的技术改进权适当下放给总装厂,充分发挥生产一线员工的**性,提高员工对合理化建议的积极性,并与员工分享合理化建议成果,这将对产品降低成本,提高性能,提供十分有利的操作空间。

三是采购权逐渐有限下放。在公司内,供方提供的零部件、外购件等价格、质量、交货期、服务,如需方不满意,经供需双方协商无果,需方可以向上机总部申请否决,要求重新选择供方。这在机制上**了上道工序对下道工序负责,一切以客户为中心。

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