东北特钢的全员绩效考核

东北特钢的全员绩效考核，近年来，国内钢铁行业整体遭遇了十分严峻的市场形势，为在逆境中实现发展，从2011年初开始，东北特钢着手运作新的考核机制，全面实施绩效考核。

一、调动全员积极性，是绩效考核的**目的

衡量绩效考核成功与否的标准，就是企业里每个人积极性和**力是否都迸发出来，每个人是否都主动工作、尽力工作。企业提出要让每个东北特钢人通过绩效考核，“个人理想不断实现，个人职位不断提升，个人**不断增长，在家庭有尊严，在社会有地位”。围绕这个目的，企业做了以下工作：

1.以正向激励为主制定考核政策

考核政策对员工能否起到应有激励作用，关键是能否满足员工的心理期许。几乎所有员工都渴望企业肯定自己的微小进步，嘉奖自己的有限贡献。这里需要一个明确的判断：考核是以调动员工积极性为主还是以完成指标为主。调动员工积极性是实现考核指标的必要手段，是通往***果的路径桥梁，此前企业一直以完成指标为主而忽视调动员工积极性，就等于抛开过程求结果，只能一厢情愿。因此，企业**抛弃了原先以罚为主的考核思路，逐步培养正向激励的考核文化，只要指标提升、员工进步就给予奖励，把不断激励员工进步作为制订考核政策的基本准则。2013年，下达给基层员工的指标就是参照上年实际完成情况，在此基础之上哪怕是点滴的进步也给予相应的奖励。完成全年计划目标，员工工资同比增长30%，并增发一个月的上年月均工资。这个政策一经推出，基层员工就极为振奋。

2.考核办法充分体现员工意愿

制定考核办法是为了执行，只有真正被员工认可，才有履行的动力和执行的实效。企业制定年度考核办法时格外关注了以下方面：

**，制定考核办法经过充分协商。所有考核办法都经过与各子公司充分协商，反复沟通。子公司提出的意见和建议得到了充分采纳。达不成共识的考核办法、考核指标坚决不用。

第二，下达考核指标切合实际。考核指标必须是员工通过自身努力可以实现的，就是“跳着脚能够得着”，那些严重脱离实际、员工根本完不成的所谓“奋斗指标”坚决不用。下指标时充分考虑客观因素影响，把员工的自身努力与客观条件影响区分开来，客观看待员工努力程度，公正评价员工主观成果。

第三，指标权重设置尽量合理。落实到基层员工身上的指标，就是员工能够决定的、改善的、完成的，干什么考核什么，绝不考核员工决定不了的指标，绝不扣罚员工不承担责任的工资。指标分解的原则是：要让员工知道自己干什么、更要让员工知道怎么干能*大化地得到奖励。

第四，帮助员工完成任务。各子公司向下属单位逐级分解落实时，不仅下考核指标、下考核办法，而且帮助制定**措施、帮助解决瓶颈问题。让员工执行考核有方向、有抓手，有信心、有干劲。

3.考核覆盖全员**公平合理

**，考核强调一视同仁。在东北特钢没有人置身于考核之外，考核没有死角。从集团公司董事长、总经理到各子公司每一名基层员工全部纳入考核，实行全员目标管理。考核面前人人平等，不论职务高低，不论岗位性质，严肃执行考核结果。

第二，考核信息全部公开。每月绩效考核例会开过之后，集团公司班子的每个成员、每个公司经营班子的考核得分、每个单位员工的考核工资全部向全公司通报。绝不做一点调整，绝不隐瞒一点信息。

第三，指标**分解到人。为避免考核形式大于内容，起不到对考核对象的激励促进作用，企业建立了完善的绩效指标分解落实体系。集团公司到子公司，子公司到生产厂，生产厂到作业区，作业区到班组或机台，班组到个人。考核指标由上至下，层层分解*终到人;体系运行自下而上，一级**一级。指标分解和体系运行形成集团公司与基层员工*尾相接的闭环。每个员工都明确自己承担的指标对所在班组和上级作业区的影响，将自身工作任务与所在班组、作业区的任务有机结合起来，形成一个局部经营承包单位。以此类推，作业区支撑生产厂，生产厂支撑子公司，子公司支撑集团公司。每个员工都在东北特钢绩效指标体系网络的某个节点上，东北特钢年度效益总目标好坏，决定着个人得失、工资高低。

4.调动干部积极性是重中之重

干部表现如何对绩效结果起着决定性作用，企业对干部的考核管理极为重视。

东北特钢把能否完成任务指标作为任用干部的*选标准，以经济指标衡量干部业务能力，一切以绩效成果论英雄。干得好的晋升职务，干得不好的就没有位置。对干部的考核评价从金钱奖罚为主转变为以职务调整为主，引起极大震动。

东北特钢对干部绩效指标按照季度评价，对没有完成阶段性任务的干部及时追责，避免损失扩大化。2013年，半年度内没有完成全年1/3任务的，子公司经营班子要全部拿下岗工资。不仅如此，如果本年度内，经营班子业绩达不到全年2/3的，经营班子要集体解聘，同时取消来年竞聘资格。不仅对经营班子成员，普通中层干部每个季度绩效考核得分排名后三位的免职;生产厂作业长每个季度得分排名后三位的免职。

二、动态管理过程指标，是**取得预期绩效成果的关键举措

绩效考核的关键是过程指标控制，东北特钢在此基础上进一步强调动态管理，从而为完成预期绩效成果提供了坚实**。

1.严格监控绩效考核全程

**，实行高层督查机制。每个季度由集团公司总经理带队，对主要产品公司绩效考核执行情况进行督查，及时发现和解决问题，绝不放手任由各公司自行其是。

第二，绩效信息及时监控。绩效考核管理部对各公司建立起绩效信息跟踪管理系统，所有子公司指标分解、措施进度、考核情况等全部在集团公司绩效考核管理部共享管理。绩效过程中出现的措施调整、进度延期、指标异变等，绩效考核管理部**时间就能够获得信息。重大事项报集团公司研究决策，稍小问题及时沟通解决，使得绩效考核过程始终处于受控状态。