企业管理木桶理论的悖论

企业管理木桶理论的悖论，随着世界经济和科学技术的迅猛发展，人类社会正经历着由工业社会向信息知识社会过渡的大变革时代。对于市场经济中*活跃、*生动的主体——企业来说，时代背景和经营环境都发生了*大变化，时刻面临着来自竞争对手、环境变化、替代品出现等生存压力。

为了适应经营环境的变化和信息社会的到来，企业经营者与学者都密切注视企业管理方面出现的新动向，积极探索企业发展问题。进入新世纪以来，我国企业界、管理界也一直对我国企业的经营管理模式进行探索，时常会有一些学者和**导入、引进某些新的理论和管理模式，例如**的“木桶理论”、“青蛙理论”、“送信理论”、“蛋糕理论”等等。并很快就受到我国企业界的追捧，在企业中应用，也确曾在短期内取得了一定的效益。但是，“热”过之后往往是迷茫，短期效益之后更多的是停滞不前。是理论问题还是应用问题?本文以木桶理论为例进行深层思索。

“木桶理论”的基本内容是：一只沿口不齐的木桶能盛水多少，取决于其*短木板的高度或长度。因为无论其他木板比*短的木板高出多少，其超出*短木板平面的水都将很快溢出。“木桶理论”的提出者用生活中的事例形象说明，要想增加木桶的容量，加高*低木板的高度是*直接和有效的途径。

“木桶理论”提出并被企业接受之后，许多企业管理者都把焦点集中在那根起决定作用的“木桶短板”上，有针对性地进行修补和调换。但是，根据这些理论进行的内部管理调整真的就行之有效吗?如果对这些新的理论和管理模式，只是生吞活剥，不加以甄别和调整，结果又会如何呢?这些年来，有的企业在出现问题后，还没弄清问题的本质就盲目寻找方法,学费交了很高，“病”却没有*好。笔者认为，“木桶理论”也是如此，在看似合理的立论后面，是经不住推敲的逻辑混乱。

“木桶理论”产生于一种不科学的假设基础之上，缺乏自我修正的先天缺陷，这样就使得该理论失去了发展的可能性，笔者看来，“木桶理论”的立论，具有三个方面的错误：

一、思维方式的封闭性

一个经久不衰的思想体系,势必建立在一个开放的环境下，能够解释事物发展规律的渐进、*变，螺旋式上升、波浪式前进的规律。换言之，就是思想体系本身要符合事物的发展规律。

“木桶理论”始终将事物的发展规律用一种固定的模式来解释，就像是木桶的沿口，短了补齐，不齐再补，一定要将沿口补齐。这种思维模式紧紧勒住人们的思想，这使企业缺乏创新性，看不见解决问题的**方式。如当企业人力资源不能达到企业要求时，按“木桶理论”的思维方式，企业要通过培训、薪酬等管理方式，来刺激员工创造性，补齐短板。如果不能奏效,便会通过引进“空降兵”来解决，企业这时可能忽视了另外的一种可能:“空降兵”解决了人力的短板，但是却有可能由此产生资金、业务、技术等其他方面的短板，使得以前的优势成了劣势，进入另一个恶性循环。

思维的封闭性可能造成企业解决问题时的低效率。为什么不能把*短的木板去掉，组成一个新的没有短板的木桶?这就是现在正在流行的将企业的工作重心放在核心业务，比如企业的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。

二、价值评价一元论

“木桶理论”让人非常着迷的一个立论基础就是：只要实现了对“短板”的改造，企业就可实现竞争力*大化。“木桶理论”将社会的、企业的期盼设定成了一个唯一性的完美目标，而忽视企业作为社会个体的目标多样性。

目标只有一个，“木桶理论”的推崇者会对“木板”长与短进行反复比较与强化，忽视“长板”，形成“短板”思维，否定个体差异。在对人力资源的管理中，也难免用此标准衡量。

人作为企业*富活力的生产要素，如果缺乏差异性，会让企业的人力结构缺乏互补、制约机制，从而*终失去创造的活力。实践证明，具有正常思维的人都有可能成为人才，条件是管理者知人善任。企业人力资源经理不应该只关注人的“短板”和被认定是“短板”的人，而应发掘人的“长板”，并在合适的地方使用，“田忌赛马”就给出了很好的范例。这个世界不会只有一个“木桶”，“木桶”们处于一个竞争的世界里，木板的长短只能是相对的，在做人力分析论证时 ，一定要考虑到相对优势和劣势，在手段上，着眼于*充分地调动员工积极性和人力资源的优化及合理配置。

三、假设的刚性

“木桶理论”假设各个部门之间设置了明确的职责甚至森严的壁垒，就像一个桶的各个木板之间一样，无法互相代替和支持，当然其中任何一个部门的效率上和能力上的欠缺，就会成为制约企业发展的瓶颈因素。企业结构上表现出比较大的刚性。那么，在这种结构下，管理者就要利用木桶理论，时刻关注企业的各个环节，尽快发现那个对公司业务制约*大的“短木板”并且补足，从而使得整体的力量充分发挥出来。

但是企业为什么一定要是“木桶”呢?现在自然科学的许多研究成果可以带给企业管理研究者与实践者启示(例如受温度影响可以自动伸缩、弯曲的金属，摔不碎、扎不透的陶瓷)，现代的学习型组织可以将企业打造成一个自动平衡和自动修复的“容器”，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复得到弥补，那么就不存在所谓的“短板”，公司的自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。企业管理不仅需要“理性”和条条框框等“硬”因素，也需要一些“非理性”的“软”因素。随着知识经济的到来，现代管理已经在向传统管理挑战，强调管理的软化，重视企业文化的作用，并且正在形成一种潮流。

随需应变的企业，合理的组织机构设计保持着组织内部的“无边界”柔性，各部分之间的互补性增强，加上企业中的每个人都会由于教育背景、经验、个性等特征有自己*擅长做的事情，就可以把企业可能出现的短板尽快给“找平”，而不是单纯的缺什么补什么。

综上所述，随着社会的进步发展，知识经济作为一种重要的经济形态得以确立，“木桶理论”在现实实践中的不足会进一步显现。未来的企业是以知识为基础的，一个由大量根据来自同事、客户和上级的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类**构成的组织。知识型、学习型、扁平化组织不断涌现，这是与“木桶理论”中描述的“命令——支配”型的传统管理下的企业形式对立的。

每一种管理理论作为学者的研究成果，在一定条件下都有正确的一面，但在学习的过程中，学者和企业管理者，不仅要分析理论本身还要分析理论的生长土壤，不必人云亦云。只要保持冷静的头脑，多采用发散性思维，企业中的“短板”还有很多的解决之道。