企业管理国美商业模式的前世今生

企业管理国美商业模式的前世今生，商业模式的研究起源于互联网的兴起，国内外学者们对商业模式构成要素都有各自的解释。直到2005年，Osterwalder等提出“四方面九要素”的概念，并且把之前的大多数学者提及的商业要素归纳总结到这九个要素中。他认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及关系之上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。九个要素如表1所示。

到2011年，Osterwalder & Pigneur在原先四方面九要素的基础上进一步总结和设计了商业模式画布(画布是用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言)。其关系见图1。

本文以国美商业模式的分析为例展示商业模式画布的应用。同时，通过透视国美商业模式的前世今生，讲述其从1987年北京珠市口一家100平方米左右的小门店，发展到2012年拥有1737家连锁店的中国电器零售业*头之过程。25年征战历程，企业家精神、经营模式、技巧策略、品牌宣传、企业文化、信息系统、资本运作，以及对潜规则的运用，其中某些成功的理由恰是其失败的原因，国美电器这家企业将以上特点表现的****。

一、企业家精神助国美起步

和大部分已经成功的潮汕人一样，黄光裕初中没毕业就开始闯荡江湖。

1986年10月，黄光裕17岁时，跟随哥哥黄俊钦去内蒙古闯荡经商，在内蒙古待了一年，感觉没什么发展，兄弟俩人来到了北京，并依靠兜售电子表、收音机等小电器*了十几万元。

1986年年底，黄氏兄弟在北京西城区的珠市口承包了一家名叫“国美”的服装店。但服装生意很清淡，而家电销售却由于处在卖方市场，只要找到货源转手就能**。于是在1987年1月，黄光裕兄弟俩将服装店改为“国美电器店”。

现在动辄一年开上百家连锁店的国美电器，在初创时期，每一步都走得步履维艰。若非黄光裕“敢想、敢做、坚持”，国美电器可能到现在都只是在珠市口大街上维持生计的一个小门面，甚至这个小门面也维持不住。企业初创时的企业家精神，黄光裕的果敢、草莽和突破一切阻力的创新策略在国美电器1990年代初的历程可见一斑。

1990年，国美在家电流通业内*创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制，消除了厂商卖不掉家电的后顾之忧，也压低了自己的进货价格。

次年，国美**在《北京晚报》的中缝刊登报价广告，借助广告引导顾客消费，走出了坐店经营被动等待的传统模式。在那个供不应求的年代，黄光裕的存货短时间内销售一空，生意越做越大。

1992年底，黄光裕结合国外连锁经营的经验，在北京地区探索连锁开店，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。到1992年底，黄光裕已拥有七八家门店。

这时，正是别人努力抬高价格多**的时候，而黄光裕采取的策略正好相反——努力压低价格争取顾客，并利用销量的增长增加与家电厂商谈判的筹码。这一简单的逻辑启动了一个正反馈自增强回路，包括以后做连锁店，都是这个回路不断增强的产物。这个回路**改变了家电销售行业的业态，让当年大街小巷那些跟黄光裕一起开小店卖家电的**们血本无归，退出了这个市场。

二、依靠经营机制制度化打造千家连锁店

1996年，国美在北京王府井投资开店失败，让黄光裕意识到，企业扩张到这个程度，除了有冲劲还必须有制度才能**每家店都能成功。于是在总结王府井店失败的经验教训基础上，国美拟定了《国美经营管理手册》，要求新开门店位于公共交通便利的商业区域，具备不少于20个停车位;营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米，楼层原则上只选择*层，可以考虑*层带二层;租赁期限应在五年以上，十年以下等等。经过多次修订，国美连锁店模式日益成熟。

国美电器开始在全国跑马圈地，在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连等中心城市相继开业，并于2003年在香港开设**家门店——旺角商城。

截至2011年末，国美电器门店数达到1079间，加上非上市公司595间门店和大中渠道的63间门店，集团全**店总数量达到1737间。

国美这种大型家电连锁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，这就使得其公司账面上长期存有大量沉淀资金，公司将这笔资金用于规模扩张，而规模扩张，销售扩大又带来更多的沉淀资金，这样就在国美和供应商之间形成一个资金循环。国美像吸储放贷一样，一手依靠众多应付供应商货款形成存款，在计算好存款准备金充足的前提下，另一手将部分沉淀资金用于规模扩张，却不需要支付任何利息费用。