胜任素质模型为何建而不用

胜任力模型的使用，改变了传统的人力资源管理模式，激发了员工潜能，提高了绩效，为组织带来了*大的价值。胜任素质模型1990年代传入中国，在较短时间内获得了很大的关注，在理论研究、实际应用、咨询服务等领域都取得了丰硕的成果。但是我们也看到，有不少中国企业虽然建立了胜任素质模型，却没有投入实际应用。为什么耗费心力建立了模型却不应用呢?

一、胜任素质模型的适用性问题

胜任力理论产生于西方，根植于西方资本主义市场经济体制，是与西方**经济环境相适应的。传入中国以后，*先就面临适用性问题。应该说，胜任素质模型是一种方**，一种技术手段。它为中国企业提供了一套工具方法去识别高绩效员工的动机、特质、自我概念和社会角色等潜在素质。工具从某种意义上来讲，是谁都可以用的。这样看来，胜任素质模型适用中国企业似乎没有问题。但是如果仔细考虑以下问题，也许会有一些新的认识。

职业化是西方国家员工与组织关系的鲜明特点。在职业化环境下，组织对员工的岗位定位非常清晰，责权利是统一的。通过制度化的人员流动机制，组织实现经理人与企业的重新匹配，实现了人作为一种经济资源的充分利用。

中国员工与组织之间更多的是一种人身依附关系，相当部分员工甚至员工的家人都与组织形成了一定的人身依附关系。中国员工实现组织间流动的制度化渠道还不够通畅，员工与组织之间不具有平等的谈判地位，员工的岗位定位不够清晰，责权利有时不够统一，有责无权、有权无责、有利无责、有责无利等现象比较常见。还是以经理人为例，中国企业经理人与董事会之间的权责利关系，虽然有比较完备的制度**，但是制度的执行效果并不好。董事会与经理层之间此消彼长的关系，成为中国企业*理结构中的一道难题。董事会强势，经营决策权大部分被收归董事会;经理层强势，重大经营问题往往在经理层就已经做出决策并付诸实施了。随着中国****市场经济体制的深化和完善，中国员工与组织之间的关系已经发生了一些变化，但是相当部分组织，尤其是历史比较悠久、从事传统行业、国有资本占比较高的组织中，上述现象依然存在。

胜任素质模型是与西方国家职业化特点相适应的。胜任素质模型的一些前提假设在职业化环境下才具备。比如，只有在责权利相统一的岗位设置前提下，比较绩效优劣才有意义。在中国，员工的岗位也许名义上是一样的，但是背后的责权利配置可能却因人而异。再比如，胜任素质模型假定人的潜在深层动机、特质等素质是相对稳定的，如在某组织中不适应，可以通过市场重新配置，充分发挥人才资源的作用。在中国，由于员工与组织的人身依附关系，为了赢得未来的发展机遇，员工可以按照组织环境的要求来逐步改变自身潜在的动机、特质等素质。比较明显的例子就是，在官本位主导下，技术类人员为了自我发展，可以改变自身的兴趣特质，去谋求在官位上的进步，而不是进一步提升技术水平以获得市场的认可。

二、胜任素质模型自身的局限

胜任素质模型作为一种识别影响绩效的、潜在关键素质的方法，本身也存在一些问题。这些问题是胜任素质模型与生俱来的，不因国别的不同而不同。

一是绩效标准难以确定。确定衡量绩效的有效标准并据此找出高绩效者和低绩效者是构建胜任素质模型的**步，也是实现“胜任力——高绩效”这一因果逻辑的基础环节。如果无法区分高绩效者和低绩效者，胜任素质模型的实际意义就大打折扣。在建立胜任素质模型过程中，绩效标准难以确定，进而无法有效识别高绩效者和低绩效者，可能会对胜任素质模型的科学性、有效性产生影响。

二是影响绩效的因素未**涵盖。胜任素质模型的目的在于找出高绩效员工的潜在特质，并以此作为人力资源管理和开发的基础。事实上高绩效员工之所以表现出较高绩效，除了员工本人素质外，还有所在团队的影响、员工家庭背景的影响，甚至其他组织参与竞争带来的影响，即员工身处环境的影响。胜任素质模型将焦点集中在员工个人身上，使其在高绩效表现上的解释力不够充分，进而可能影响应用。

三是行为事件访谈法获取的信息不够客观。行为事件访谈法是建立胜任素质模型比较典型的方法，该方法要求被访谈者详细描述他们在工作中发生的成功和失败的事件，描述背景情况、任务目标、行动过程、结果等，还需要说明自己当时的想法或感想。访谈者事后对访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，识别并建立绩效**者胜任特征模型。这个方法从访谈对象的选择、谈论事件的选择、描述真伪和详略程度、对访谈报告的内容分析等，都具有明显的主观色彩。要**客观性，则要求行为事件访谈法各个环节操作严格规范，要进行严格的模型验证，付出的成本较大，难度较大。这种主观性对胜任素质模型的科学性提出了挑战。

四是素质词典表述含混。胜任素质模型的素质词典表述比较含混，且词汇内涵相互交叉，词汇数量较多，容易引起理解、应用上的困难。虽然胜任素质模型*终都会形成定义、特征、分级行为描述等，但是在实际应用过程中，人们很难有时间仔细去阅读、琢磨这些文字，尤其是非人力资源工作者。这在一定程度上影响了胜任素质模型的作用发挥。

五是测评技术的有限性。胜任素质模型建立后，要投入应用，需要测评技术的支撑。目前成熟的测评技术比较有限，比如笔试、面试、无**小组讨论、履历分析、情景模拟、文件筐等。测评技术的有限性与胜任素质的多样性、潜在性构成了一对矛盾。测评效果的好坏，往往依赖于施测者的专业水平和关注视角，具有较大的不确定性。

三、中国企业内部人力资源管理体制的问题

中国企业内部人力资源管理体制方面存在的问题，也影响了胜任素质模型的应用。尤其在以下三个方面比较突出。

一是受政府制度的限制比较明显。中国政府对部分职业、岗位实行准入审批制度，国有企业、事业单位提拔内部干部，也要按照政府规定的程序。胜任素质模型的要求与政府制度的要求可能产生不一致，这影响了胜任素质模型的应用。

二是人力资源管理理念问题。人力资源管理涉及岗位分配、职位晋升、绩效考核、薪酬福利、培训开发等，这些方面与员工的切身利益息息相关。人力资源管理作为一种利益分配模式的理念在相当多的企业中依然存在，比如，如何看待员工培训?从现代人力资源管理理念看来，员工培训要从组织战略出发，充分考虑员工能力素质情况，科学调研设计课程，力争使培训效果体现到推动组织战略的实现上。在利益分配模式的理念下，员工培训被看作一种福利，在培训对象选择、课程设置、上课地点选择等方面把培训作为一种福利产品来设计。再比如职位晋升，在利益分配模式的理念下，职位晋升被视作一种奖励，或者是因为绩效突出，也或者是因为对某位当权者的忠诚。这与胜任素质模型的基本理念是**不符的。

三是人力资源管理各职能模块相对独立，不具有协同效应。战略人力资源管理已经倡导多年，理想状态是人力资源的招聘选拔、薪酬福利、绩效考核、培训开发等职能模块共同围绕组织战略，从不同角度引导员工投身组织战略指向的重点。但是实际运作中，相当多的企业人力资源管理各职能模块是相对独立的。绩效考核中表现优异的，可能并没有拿到*多的奖金，也没有成为提拔的候选人;培训开发的对象，可能是因为项目调整，暂时待岗的项目经理等等。每个职能模块从自身理解的角度出发，遵循以往惯例开展工作，陷于繁琐的事务性劳动，但对组织的战略贡献却没有充分体现，甚至给员工带来困惑。胜任素质模型在建立之初，往往由招聘选拔模块引入，但是在争取其他职能模块支持时，却可能遭遇拒绝，因为这对其他职能模块的冲击太大。

四、胜任素质模型建设初期“动机不纯”的问题

既然胜任素质模型的应用存在上面提到的问题，为什么很多中国企业依然对建立胜任素质模型乐此不疲呢?*根本的原因在于胜任素质模型确实有其实用价值。西方四十多年的实践表明，胜任素质模型对于提升组织绩效确实起到了较大的作用。

这里先介绍一个理论。我们观察不同医院、不同企业时，就会发现它们的内部结构很相似，都采取科层制的组织结构模式。按照经济学关于追求效率的原则，每个组织应该根据其自身环境、目标、资源、技术等来设计自身的内部结构，以追求效率*大化，而不应该出现组织的趋同现象。所以，组织的趋同性是一个需要解释的组织现象。迪玛奇奥和鲍威尔认为组织实际上嵌入在社会之中，合法性机制而非效率机制塑造了趋同性。他们从组织与环境关系的三种具体机制入手讨论了组织趋同性问题，包括强迫机制、模仿机制和社会规范机制。强迫机制源于强势一方的要求，例如学校服从国家要求设立保卫部，确保学生安全。模仿机制在于追随行业中公认的先进实践经验和做法。模仿的一个重要原因是环境的不确定性，通过模仿那些已经成功了的组织的做法，可以减少不确定性。社会规范机制源于职业化，专业化程度高的组织通常有着惊人的相似性(例如，医院、法律事务所、学校、研究机构)。

我们可以从上述理论提及的模仿机制来解释很多企业热衷建立胜任素质模型的原因。基本逻辑是这样的：市场经济竞争激烈→组织要求员工产生高绩效→高绩效的源泉在哪里?这时胜任素质模型给出了自己的解释，认为高绩效的源泉在于胜任素质，并且在付诸实践后获得了成功。企业面对环境的不确定性，由于模仿机制的作用，倾向于先建立胜任素质模型试试再说。从这个角度来看，可以说胜任素质模型建立之初“动机不纯”，进而导致对胜任素质模型的意义认识可能不够清晰、重视程度不够、资金和人力投入不足、技术不够熟悉等等。

通过上面四个方面的分析，展现了一幅令人悲观的胜任素质模型应用的前景。但是这并不是本文的初衷。本文希望通过对胜任素质模型应用中问题的分析，使业界对胜任素质模型的认识更加全面、客观、积极，去思考面对上述问题时我们的行动方向，积极推动胜任素质模型在更多组织中真正实施。