企业管理危机应对的战术比较与反思

企业管理危机应对的战术比较与反思，中国奶粉行业近年来的样态可谓“一波未平一波又起”。其中，标志性事件便是2008年9月震惊国人的“三聚氰胺”奶粉污染事件。此后，“多米诺骨牌”效应使原本一度辉煌的国产奶粉业遭受*大打击。当国内消费者纷纷将希望寄托于“洋奶粉”之时，2013年8月爆出的新西兰恒天然“肉毒杆菌”事件却再度引发了国人对奶粉行业的强烈质疑与恐慌。与破产清算的三鹿不同的是，奶企*头恒天然集团凭借较为得当的危机应对措施，戏剧化地扭转局面，使之没能演化成一场致命的危机。

同样是面对奶粉污染事件，为何恒天然集团能够化险为夷，而当年已然成为中国头号奶企*头的三鹿却从此冰消瓦解?就事件本身而言，二者所处环境的诸多不同之处，对危机化解的结果产生了一定影响。但综观两起类似事件的始末，我们不难发现，两大奶企在危机管控上迥然不同的举措，才是导致二者结局云泥之别的主因。

危机及其生命周期

正如西方一句谚语所言：“危机就如死亡与税收，是不可避免的事情。”对于任何企业而言，如何管理危机与如何运营企业其实同样重要：后者可以**企业沿着正确的道路前进，而前者则可以为企业保持安全有利的发展环境。

史蒂文·芬克(Steven Fink)将危机管理界定为组织对所有危机因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，并提出了“危机生命周期”的概念。通过借鉴病理概念，他将危机分为征兆期、发作期、延续期和**期四个主要阶段。

*先，在征兆期，危机以致灾因子的形式广泛存在于组织内外部。危机在此阶段处于较低水平，表面看企业非常平静，但此阶段识别出致灾因子至关重要。

其次，在发作期，危机呈现出非线形发展模式，企业脱离平衡状态，原有平衡被打破，同时新媒体传播也推动危机信息在短时间内呈**式增长，此阶段应**控制危机信息传播，使其进入稳定状态。

再次，在延续期，危机强度不断加强，**曝光达到**，实体和虚拟的压力团体纷纷向组织施压，这段时期的持续时间在很大程度上受危机应对决策等因素的影响。

*后，当公众及利害关系人逐渐不关注此事件时，危机即进入**期，此时组织应着重总结与学习，分析危机原因并加以改进，以避免相同危机事件的再次发生。

成就不同结局的两种应对战术

结合前述危机生命周期理论的四个阶段，我们来比较三鹿与恒天然在面对危机时的不同应对措施。必须承认，在征兆期，也即奶粉污染事件正式曝光之前，三鹿与恒天然均已存在不同程度的质量安全隐患。原本潜伏的产品质量隐患随着时间推移逐渐显露端倪，危机开始进入发作期。面对初期良好的危机应对机会，两大奶企*头均心存侥幸，选择错误的“鸵鸟政策”。不同的是，三鹿将这一政策“进行到底”，而经历了3月(发现问题)到8月(公开声明)近半年的利弊权衡后，恒天然*终选择将情况上报给政府并主动对外发布奶粉污染的相关消息，为之后成功化解危机迈出了关键性的一步。

伴随危机事件的不断发展，危机逐渐进入延续期。面对负面舆情的急剧上升，三鹿未能转变消极态度，致使公众抵触与不满情绪大量增加，危机骤然加剧;而恒天然则力图通过公开透明的披露机制全力降低负面舆情，并借助政府的力量为弥补和改善企业此时不良甚至恶劣的形象提供了帮助。当危机事件趋于末期，即**期，三鹿在危机应对过程中的一系列消极举措终致其破产;恒天然则可谓有惊无险，*终成功度过危机。