竞争战略的认知与行为偏差

竞争战略的认知与行为偏差，长期以来，竞争都是社会的一种基本形态和活动，尤其是工商企业间的竞争由于关系到它们的生死存亡和市场地位更是显得异常激烈和残酷。如今，“竞争”这个词在商界更是变得炙手可热，可以说，现在的企业家在公开场合如果不谈谈市场竞争之激烈和自己企业的竞争力，很有可能会认为是不懂得洞察环境、甚至是不合格的表现，而波特教授提出的“三大竞争战略”也成为了MBA和EMBA课堂上必讲的“杀手锏”式的知识，被很多企业奉为制胜的“理论法宝”。

竞争战略理论发展到今天，*为流行并被广泛接受的就是“动态竞争”战略，该理论强调的是基于对竞争对手现状和可能采取行动的分析来采取有针对性的策略，与《孙子兵法》中的“敌不动我不动，敌欲动我先动”的战术思想是一致的，这无疑为竞争战略增添了更多的“*药味”。

“要不要竞争?”是一个无需再拿出来讨论的问题，在当今的市场环境中，竞争不是企业愿意不愿意的问题，而是主动参与抑或被动参与、竞争意识强不强的问题。事实证明，那些能够“基业长青”的企业往往具有**的竞争意识，并善于通过竞争不断获得成长。

然而问题是，为什么同时也会有很多竞争意识强、**竞争力并一度叱咤商界的企业在极短时间里失去市场地位，甚至“死”得更快?原因可能很多，但其中一个关键原因恐怕是这些企业对“竞争”的认知出现了偏差，由偏差的认知产生的行为必然让它们离“大路”越来越远——竞争意识越强就败得越快。因此，我们认为非常有必要来总结、分析并揭开那些蒙蔽了企业“眼睛”的竞争思维和行为。本文将着重讨论以下三种*为典型的竞争战略认知和行为偏差。

一、竞争就是要比对手有更大的规模，通过不断扩大规模来进行竞争

企业的经营行为包含了投入、成本、产出和利润之间的平衡关系，生产规模在其中起到了关键作用，在企业投产初期必然要经历通过扩大规模来降低成本从而获得利润的过程，在经济学中称之为“规模经济”。当企业拥有了一定规模和利润后，就能够将部分资金用于技术改进、产品创新，从而为市场提供更多、更好的产品，这就是为什么我们看到**行业技术和产品的通常是那些在行业内有明显规模优势的企业的原因。比如海尔在**白色家电品牌中市场占有率多年蝉联**，这个稳固的地位让它能够不断挖掘用户需求、开发能够**市场需求的产品;格力电器的空调产品在**市场中占据优势地位，它才有条件投入大量的资金来实现“掌握核心科技”的口号。

以上两个例子无疑是中国家电企业成功的典范，能够充分说明规模对企业自身和市场的重要意义。然而，我们还是不要忘记规模产生作用的两个条件。一个是规模取胜*有利的市场条件是需求大于供给，在此条件下消费者的“话语权”比较小，规模更大的企业往往更容易控制产品供给量和价格，并获得更高的市场地位。但是对现在的很多行业而言，这个条件已经不复存在了，尤其是随着互联网时代的来临，消费者能够在极短的时间里比较众多品牌的产品并做出消费决策。二是规模对长期生产成本摊薄和降低的作用也存在着一个边界，突破了这个边界就进入了“规模不经济”的生产阶段。这两个条件说起来都是常识，然而我们却有太多的企业却对此视而不见，认定通过不断扩大规模一定能够占据市场优势，更妄想着利用市场优势来操控销售价格，从而获得更多利润，这种“贪心不足蛇吞象”的思维方式往往会把企业带入“万劫不复之地”。

同样以家电行业为例，当年长虹、康佳和TCL为了争夺彩电生产规模和销售量的“头把交椅”而大打价格战，带动了国内整个彩电行业价格战不断升级，当生产成本无力支撑低价格时，这些厂商形成了无法*愈的“内伤”。同时，由于这三大厂商常年“恋战”而无心“疗伤”和“修炼内功”，*终造成了新产品开发步伐停滞，而国外厂商则带着更**的产品“趁虚而入”、“趁乱而入”，*夺了本来属于国内企业的很大一部分市场。究其原因，这个到今天仍然在中国企业界充当着反面教材的事件，恰恰正是这些厂商把规模当成了竞争取胜的**“利器”的恶果。

有调查显示，70%*赚钱的企业并不是那些规模*大的企业，靠规模来获得市场权力的方式越来越难以奏效了。企业在用规模在市场上“厮杀”时，却忘却了*终的裁定权掌握在消费者手中，失去了顾客的企业即使有再大的规模也不过是没有基础的、暂时的“空中楼阁”罢了。国内管理学者陈春花曾说过，“时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来”;“企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何和顾客走在一起的问题”。因此，谁的产品能够得到更多消费者的青睐，谁就会成为市场竞争的胜出者，而不是谁的规模更大。2013年“小米”有诸多可圈可点之处，它的产量和规模在行业中肯定算是小的，它的成功靠的是正确把握年轻用户的心理需求，用时尚化的产品并通过互联网营销成功地将用户变成忠诚度极高的“米粉”。

靠规模来竞争的思维错误还出在对“手段”和“结果”的因果倒置上，规模实质上并不是发展的手段，而是经营的结果，经营的根本手段是围绕并不断提高消费者价值，通过赢得用户和市场来扩大生产规模才是正确的逻辑。我们在研究企业时太关注规模了，常常忘记看看那些能够**时代的大企业究竟是如何成就今天的事业的，比如对于海尔，我们不能仅仅掌握它目前的市场地位，更应该看到在它的发展历程中始终是和用户“走在一起”的，始终将“快速满足用户需求和创造用户价值”作为企业的宗旨，这种观念及实践才成就了今日海尔的辉煌。

因此，在当今的互联网时代，如果哪家企业还在规模扩展的老路上“一意孤行”，那就是时候回过头来，认真思考自己是否还符合德鲁克提出的“创造并满足用户需求”的企业本质，并将更多的精力放在如何赢得消费者上来。