海尔自杀式重生能否奏效

大规模制造走向大规模定制，市场需求日趋多样化和个性化，企业家们普遍在思考如何转换发展战略、变革商业模式，运用互联网思维重塑企业整体价值链，推动建立新型生态圈。有人把传统企业互联网化分为四个阶段：传播互联网化、销售互联网化、业务互联网化和企业互联网化。在绝大多数传统企业仍在**和第二阶段徘徊，还纠结于是否开通微博、**等新媒体开展营销、是否入驻天猫或京东实现电子商务，张瑞敏却已经带领海尔开始激进转型，试图使企业全面互联网化。当问，这种**式重生能否奏效?

一、海尔激进转型：**式重生

海尔的**式重生，既是对传统商业模式战略和组织结构的**，也是应对与适应当今市场环境的前瞻性探索，战略上转型人单合一双赢模式，组织结构上变为平台组织下的小微公司并联的生态圈。

战略：人单合一双赢模式

人单合一双赢模式，“人”就是员工;“单”不是狭义订单，而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户**价值的过程中实现自身价值。这一模式，重在实现四个“转换”：企业拥有的大单转换为每个员工负责的小单;企业总的用户资源转换为每个员工负责的用户资源;企业资产转换为每个员工的负债;员工无偿占有资产转换为有偿负债驱动增值。和原来**不一样，这一模式更好地驱动着每个员工对企业资产、用户需求认真负责，全力以赴去**更高的利润。同时，海尔经营政策也由按人变单转变为按单聚散，比如某个项目聚集某几个人去完成，但由于下一个项目很可能目标不一样，便会由不同人员组织到一起来完成。

组织：平台组织下的小微公司并联的生态圈

为了支撑人单合一双赢模式，海尔**了原有科层制，由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织，又转变成节点闭环的网状型组织，**扁平化了。海尔正与外部客户、供应商和内部员工共同合作，着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。

打造开放平台。一是内部开放平台。传统组织当中，员工只是一个执行者，听指示服从安排，而海尔则推行员工创客化，成立小微公司，让每位员工成为自己的CEO。相对应的，海尔则成为一个开放平台，为员工提供创业机会、资源及关系等，让每位员工都可以在这一开放平台上实现价值。二是外部开放平台。过去，企业所属资源只为自己服务，看家本领不对外。但现在，海尔把企业社会化，众多的小微公司，在满足海尔自身需要的同时，对外开放，为别人甚至竞争对手服务。另外，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。

打造小微公司。小微公司，便是员工创客化的结果。小微公司区别于传统团队，它拥有自主经营权，能够自主决策、用人和核算。小微公司作为海尔网络型组织的基本节点，每个节点能快速感知与响应市场变化、与内外部信息和资源动态联结交互、实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。目前，海尔将8万多名员工转变成2000多个小微公司。

由串联转并联。海尔从去年开始启动了“组织瘦身运动”，今年更是预计裁员1万人，并且对象主要是中层。其主要目的就在于“外去中间商，内去隔热层”，把企业与用户之间引发效率延迟和信息失真的传动轮**去掉，让企业直面用户。原来企业是串联流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，中间有许多传动轮，而这些传动轮根本不知道用户在哪里，使得企业和用户之间的距离很远。现在变成并联流程，让企业和用户并联在一起，各个节点都一起面对用户，从产品*初设计开始，用户就参与，一直到*后销售结束。

打造和谐生态圈。张瑞敏理想的海尔是：“在企业内部打造一个**的创业生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的。”海尔为员工提供一个平台，员工在这个平台上创业，员工创业目标即是用户，满足用户的个性化需求。*后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。

二、改革**：组织惯例演进

自从1940年Stene提出惯例概念，惯例已被认为企业完成工作的主要手段，也是组织重要特征，对组织行为有重大影响。海尔互联网化战略，即推行人单合一双赢模式和平台组织下的小微公司并联的生态圈，完成向新型生态圈的转变，这一**式创新，是对企业战略和组织结构的变革。其中，改革**，就是海尔组织惯例的演进。现从组织惯例转变角度来谈海尔组织惯例变化，对比新旧组织惯例。

战略导向：由产品导向向用户导向演进。以前，企业*关心是顾客掏钱瞬间，即做成买卖、钱货两讫，彼此关系基本完结。因此传统商业，谁广告厉害，谁就可以拥有更多用户。而现在用户导向，则在价值链各个环节都要“以用户为中心”来考虑问题，彼此关系链条从买卖时点延长到整个使用过程。让用户参与产品开发、参与品牌传播，致力全程提升用户体验，快速满足用户需求，以用户驱动企业发展，这是海尔转型根本。海尔过去是家电制造商，基于用户需求的连贯性，可预测，海尔未来将成为整体家居解决方案提供者，产品和服务组合将延伸到智能家居和家装服务。

组织结构：由科层制向平台组织下的小微公司演进。传统组织架构体现为科层制，即金字塔结构，层级非常多。但到今天，对于零距离的互联网时代，使这一组织结构显然面临残酷考验。海尔“组织瘦身运动”就意在**将组织压平，中层变成节点，而这一节点成为海尔内部开放平台运作的联络点、助推点。在其支撑下，创客们，有效利用各类资源，挖掘用户、主动创业。未来，海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

经营规则：由“高大上”向“小快灵”演进。前互联网时代，传统瀑布式开发是主流思路，企业遵循固定步骤，一级一级像瀑布逐级层进一样推进产品开发直至投入市场。相对传统企业的“高大上”，正寻求互联网化的海尔更显“小快灵”：小即小微公司，拥有自主经营权，在海尔大平台上主动创业、实现价值;快即快速反应，具体表现在用户需求的快速反应、产品的快速迭代以及决策的快速制定和执行;灵即按单聚散，根据用户需求组织不同人员组建任务队伍，敏捷做出反应，按单变人。目前，海尔的小微公司已经能够准确定位某一目标群体，通过**圈等平台建立联系，找出用户需求，通过与海尔及外部机构合作研发、制造和营销，迅速满足用户的需求。“小快灵”让海尔产品未上市前就有较为明确的销量。

价值**：由固定浮动薪酬向人单酬演进。固定浮动薪酬，指根据岗位级别、工种及资历，结合贡献大小和企业发展来确定薪酬。而转变后的人单酬，则将每位员工的薪酬和其“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩。小微公司激励标准取决于**价值的大小，让员工分享增值和剩余收益，高增值对于高薪酬，实现“人单酬合一”。让每个人成为自己的CEO，激发无限潜能、实现个人价值。

企业文化：由雇员向企业家演进。传统团队成员仍是雇员，面对企业内部，对领导负责，执行管理者的指挥和命令，往往缺乏企业家精神。而小微公司，如同真正意义的小微企业，以市场和用户为中心，拥有更多经营自主权，对业绩负责，具有企业家精神。

三、海尔组织惯例转变：需过三道坎

即使从世界范围看，海尔的创新变革都是超前的，在艰难探索的道路上更没有标杆企业予以借鉴。**式重生，成功了，可能缔造一个企业管理传奇，传为佳话;失败了，不仅无法开辟一片新天地，成为一个错误，甚至于威胁企业生存。在这里，我们从组织惯例转变的角度来谈海尔此次激进转型可能遇到的几大障碍。

组织惯例由三个维度构成：组织共识、组织规范、组织行为，内在逻辑结构如图所示。在组织惯例转变过程中，三者任何一个部分都不能简单地称之为“组织惯例”，而只有当这个循环周期完成以后，我们才能称之为“组织惯例”，并且在这个周期中，任何一部分若不能形成，*终的组织惯例也就无法形成。海尔组织惯例能否顺利转变，就在于能否形成新共识、能否形成新规范和能否形成新行为。

**，能否形成新的组织共识。

组织共识的建立是一个集体学习的过程，也是组织惯例形成的先决条件。当企业引入新技术、新知识时，组织内部员工通过集体学习和分享，逐步掌握、应用及推广，并*终形成组织共识，完成组织惯例的**个转变。海尔新组织惯例的建立，首先就是要让员工接受并学习人单合一双赢模式和平台组织下的小微公司并联的生态圈。不过，由于旧组织惯例的困扰，会有两大障碍阻碍海尔新组织共识的形成。一是态度障碍。建立小微公司，让每位员工创客化，理论上可以激发主动性和**性，但也不可避免引发不适和不安定感。举个例子，人角色变化需要较长适应期，让擅长研发的去搞经营，那么这些员工会很痛苦，如果不是很情愿去创业，结果也会不理想。因此，海尔必须着力解决员工态度问题，达成共识。二是能力障碍。创客，像是一位超级战士，具备十足创业和创新能力，但这未免有点过度理想化。首先是对人员素质要求很高，必须具备充分的实践能力;其次，责任大，担子重，任务多，员工工作载荷超过之前。就目前而言，海尔仍不**具备这些条件，需要扩张、壮实自己的队伍。

第二，能否形成新的组织规范。

组织规范的形成是组织共识不断试错、纠偏的过程。先期学得的组织共识成为组织内部员工完成工作或处理任务的行为指导，通过员工不断、反复利用这些组织共识，渐渐地将执行效率较高、执行较好地组织共识，形成员工共同遵守的组织规范。此时，也就完成了组织惯例的第二个转变，组织共识升华、内化为组织规范。不过，其中可能存在四大障碍会阻碍海尔新组织规范的形成。一是冲突障碍。延绵多年的旧组织惯例，很难在一时间被替换，尤其是对一些适应已久的老员工而言。新旧组织规范会在组织内部产生强烈冲突，争夺加剧、内耗增加，可能会让海尔丧失市场机会，降低核心竞争力。二是竞争障碍。几千个小微公司，如何规避它们之间的竞争(对平台资源、用户资源、社会资源的争夺)，达到共建、共享、共赢的和谐状态，会是海尔推进互联网化战略必须解决的重大问题。三是节奏障碍。怎样的时间安排?怎样的战略步骤?配合什么样的资源?这些问题不处理好，很容易延迟、制约组织规范的形成。四是风险障碍。假若品牌、人力及财务等资源被分解到各个小微公司中，海尔经营风险如何控制?一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔生存会立即面临风险。

第三，能否形成新的组织行为。

当我们看到在组织规范的指导下，某行为被反复执行时，组织惯例也就形成了，此时完成一个组织惯例的形成周期。不过，与旧组织行为相比，新组织行为也存在三个障碍：一是规模障碍。海尔将公司拆散成网，建立小微公司，将金字塔式组织推倒，去集中化，这确实在低层次上鼓励了员工的创业精神，自决策、自驱动、自经营和自创新，激发了组织灵活性，一定程度上提升了企业市场反应能力和资源利用成效。但是这也确实让海尔失去了规模经济。因为不同小微公司独立运作，海尔还是要想办法让这些小微公司相互之间分享同样的技术基础、知识基础以及同样的用户理解。因此，海尔必须深化完善自己的资源支撑平台，例如产品平台，就是要让不同小微公司围绕平台上可重复利用的模块和零部件来设计专属的产品或服务，打破纯粹规模经济的局限，推动无界限的经济形式。二是效能障碍。小微公司独立运作，可能降低组织整体成效，因为每个小微公司都需要研发、市场及财务人员，不得不进行一次又一次冗余的功能建设。同时，如果开发一个复杂产品，又需要将几个小微公司重新召集起来。例如许多家庭希望洗衣机和烘干机是一体的，但若分别由不同团队独立研发，各干各的，是做不出这种产品的。三是创新障碍。长时间、过度去集中化，反而有可能会使海尔丧失创新力和**力。当然，一个解决办法是将不同小微公司的研发人员聚集到一个创新中心下，但一直这样做是没有效率的。

大变革时代，意味着大机遇，也面临着大挑战，用张瑞敏的话说，“这是*好的时代，也是*坏的时代”。互联网和传统企业正在加速融合，互联网思维不断提升和改造传统企业，改变原有发展节奏，建立新游戏规则。在他看来，“对于一个成功的企业，*大的风险是不变，要么**重生，要么他杀淘汰，海尔选择的是我们的价值观基因决定的**重生。”巨人转身当然有摔跤风险，海尔数万员工愿否以及能否跟随张瑞敏完成这一动作有待时间回答。不管怎样，海尔已经踏上了**式创新之路，主动拥抱互联网带来的变化，虽然一路跌跌撞撞、障碍重重，还是让我们祝福海尔取胜这一场盛大变革，实现跨越式发展。毕竟接下来的故事，将越来越精彩。