经理人要上的三个台阶

经理人要上的三个台阶，一位员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司就把他提拔成所在部门的经理，让他管理五个人。公司给他的任务，自然也增加了好几倍。一段时间下来，这位新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。原来，他为了报答总经理的信任，没日没夜地干，但还是无法完成新任务，也看不到完成新任务的可能。总经理对他说：“那任务是给你们部门的，不是给你自己的，你可以让别人帮你干呀。”他说：“我觉得自己是**，不好把辛苦的事情派给别人做。”

这是我见过的一个非常典型的例子。一个人被放在了一个新岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。新晋升经理要上的**个台阶，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为上面的原因或者因为对别人做不放心，而选择了自己做。上不了这个台阶，对**员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用。

从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。因为虽然自己没有做过，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。那些不擅长指挥的人，经过点播也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。

如果说经理人要上的**个台阶是“指挥”，那么第二个台阶是“指导”，就是学会教别人做事。很多陶醉于指挥的主管会对下属说：“我告诉你目标在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。记住了，我就教你一次，学不会我不管。”大部分经理就停留在“指挥”的台阶上，而上不了“指导”这个台阶。其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。只有教会下属做，自己才是合格的经理。

一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解、培训、辅导。但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。

经理人要上的第三个台阶是“发动”，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的方法做出来。德鲁克的咨询方法永远是提问，通过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让咨询对象自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的经理才是**的经理。管理的*高境界也许是不管不理，无为而*。管理就是该闭眼时闭上眼睛，该闭上嘴巴时闭嘴，该闭起耳朵时闭耳朵。当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。

刚刚当上经理的人，往往习惯于自己做事，而不是指挥别人做事。当了一段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事。合格的经理习惯了指导别人做事，而不是启发和鼓舞别人做事，只有**的经理才懂得发动别人做事。从指挥，到指导，再到发动，是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。