企业管理企业如何由大变强

2014-12-04来源 : 互联网

企业管理企业如何由大变强,新光公司从零起步,20年时间发展到年销售额近百亿,成为国内**、**中等的公司,从资金、人才、设备等角度对比还强于**同行,但其客户、员工和合作伙伴总认为它与其他公司没有什么区别,公司利润率没有体现出规模经济,争取大订单与***头比不具备质量和技术优势,低质量订单与小企业竞争不具备灵活和低成本优势。

这是一家典型的大而不强的公司。

新光公司董事会更苦恼的是,公司采取了所有能想到的措施但仍然没有效果。多年来,新产品研发投入和生产装备水平、品牌**投入、同类经理人数和薪酬水平等都高于***头,还聘用了**顾问

怎么将大公司变为强公司呢?

审视价值驱动要素,放弃迷信灵丹妙药

董事会找到我,想做*后一次努力。我在调研中发现,这家公司就像一个“现代30年中国管理方**展览馆”,吃尽了所有的灵丹妙药。却没有人能说明白“强公司”与“大公司”到底有什么区别。

什么是强公司?见表1。

通过对比,可以发现制约新光公司发展成为强公司的障碍:

业务经营强调数量而非质量。做大就要做多,产品多、客户多、人多……这样将公司资源分散,陷入了“低增值死循环”。做强公司*先要“精”,产品年销售额10亿元×1≠100×0.1亿元,这种简单的道理在公司内部没有被认同。

低成本来源于制造而非价值链。产品成本仅关注制造和原材料,就会严格控制材料价格和工人工资,供应原材料质量不高,服务不良,公司须支出更多费用来弥补由于低价格、低工资形成的问题。“补贴”出的低产品成本,将研发设计、销量增长对成本的影响排除在外。

跟踪所有机会而非大机会。公司开发出的600个新产品都不成气候,单产品成本高,市场竞争力不足;因产品多,导致制造、质量、采购等支撑环节不精,浪费多使成本更高客户*关注的主导产品,并没有竞争力甚至依靠仿制国外同行的产品。

队伍靠领导带而非结构组合。管理层几乎都是生产技术岗位出身,重控制轻引导,管理者只有亲自参与其中才会指挥,由此导致60%的团队成员无法真正发挥作用。

重视社会知名度而非直接相关者的满意度。新光公司总是认为,客户愿意购买社会知名企业的产品,员工愿意到知名企业工作。但事实上,追求高知名度,使该公司客户流失率高、员工离职率高,结果不熟悉该公司的人很敬佩它,但真正熟悉它的人反而持否定意见的居多,导致该公司“远香近臭”。

组织功能齐头并进而非组织特色突出。新光公司研发、生产、营销、财务、人力资源等职能“全面发展”,希望打造“全能冠军”。这样每个职能都是优秀的,但协调更难。

架构企业系统,将价值驱动要素植入可操作的工作

新光公司原来强调局部发展,导致能力分散。强公司是强在系统精确配合和工作细节上,否则就是外强中干。但是,一家年销售额百亿的企业,事情千头万绪,如何才能疏理清晰呢?可以采用一个“Y”模式(如图1)来解决新光公司的难题。

新光公司是由功能体系、流程体系、组织体系和人力资源体系组成的:

功能管理体系。包括研发、营销、生产、人力资源、财务管理等分布在各部门、地区、产品。将组成各个功能的公司业务模快(CBM)找到,系统疏理清晰,保留那些能强化价值驱动要素的功能。

端到端流程体系。比如订单管理,从销售线索到供货回款结束,避免中间脱节。新光公司的所有的流程分为三大类:第一类是基于战略的投资流程、第二类是基于客户的业务流程、第三类是基于风险的管控流程,简称IBM(投资、业务、管理)流程体系。新光公司的业务流程以风险控制为目的,强调风险而非客户服务,与管理流程界限不清晰;投资流程是强调权限导向而没有战略指引;管理流程强调人人分散责任,而非风险控制。将所有的流程按IBM模式进行整合,价值驱动要素体现在了投资流程、业务流程、管理流程中。

分层负责的组织体系。将功能和流程按目标结构整合为四个层次,管理层要明确承载功能体系的职责和流程,如财务职能的决策和监督、投资类流程划归管理层。运营层、执行层依此类推,*后要整合为职位,将流程、功能、管理、运营、执行等要求转换为职位的具体职责和要求。

人职互动的人力资源体系。没有一个人能够完全适应一个职位,个人对职位的责权利是策略化和阶段化的。人和职位如何互动呢?个人对职位形成PBC(个人绩效承诺),组织以全面卓越绩效(TOP)来牵引个人对职位贡献。这是现实的选择,尤其是在职业化素质不高的情况下。

经过整合的新光公司企业系统,实现了管理层、运营层、执行层清晰,管理层关注决策、运营层关注目标达成和问题解决,执行层关注任务高质量完成。更为可贵的是,解决了功能导向和流程导向的矛盾,调动了员工自主性。建立了文化管理和风险管理的校正系统。

标签: 企业管理

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