企业管理文化整合的三大关键

企业管理文化整合的三大关键，自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是***三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业**竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢?其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。

我们*先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，*终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。

以石**业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分*，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。

社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提**率的企业文化。