不确定性条件下的决策原则

不确定性条件下的决策原则,不确定性是当前企业经营环境的一个显著特征。在高度动态和复杂的环境中，预测与计划工作的价值大打折扣，有限理性的决策者难以准确探求行为与绩效之间的清晰逻辑。因此，不确定性给决策者掌控企业命运带来了*大的挑战。当然，不确定性也是商业世界不可或缺的底色，如果没有不确定性，决策者的洞察力和商业智慧也就难有用武之地。在不确定环境中如何成功应对不确定性，往往是区分成败得失的关键。本文总结的四个决策原则有助于提高决策者的胜算。

原则一：分层应对

分层应对源自战略管理领域中的脚本分析法。其基本思路是，先按程度差异将不确定性分成若干层次，再针对不同层面的不确定性施以相应对策。具体阐述如下：

**个层面的不确定性是足够清晰的未来。由于信息相对充分，预测往往可行，残留的不确定性不会影响到决策的正确性。因此，企业可以采取折现现金流法、波特五力模型等管理工具开展理性分析，评估各种战略方案的成本和收益，选择*佳方案。

第二个层面的不确定性表现为多种可能的未来，这些未来情境是相对明确的。例如，某一法规是否会通过、何时通过?对手是否会扩大产能以充分利用规模经济?针对这种不确定性，为可能的未来预想几种情境，为每种情境设置不同的评估模型，尽可能搜集信息以估测某种特定结果可能出现的几率，就能够应对残余的不确定性。

第三个层面的不确定性是指一定范围内的未来可能性。新兴产业或是进入新市场的企业通常会面临这种不确定性。如果某企业初次进入国外市场，其市场研究的结果只能大致判断潜在顾客渗透率的范围(如10%-30%)，却无法为其需求水平划分出几个明确的可能。面对这种情况，决策者要做的依然是大致划分出几个未来情境，但紧跟着需要**识别和分析那些可能驱动情境转换的关键因素，进而监测这些因素并采取相应策略。

*后一个层面是纯粹的不确定性。决策者无法识别可能结果的范围，也无法确定未来可能的范围。例如，在移动互联网应用市场的萌芽阶段，需求、技术、软硬件以及内容供应等各方面的不确定性都很高，因素间的彼此联系和互动又强化了这种不确定性，因此，未来的可能情景甚至会超出决策者想象力的范围。这种融合了多种不确定因素的情况往往是一个过渡过程，一段时间过后它会转向其他层面的不确定性。面对纯粹的不确定性，决策者应尽量识别出那些对市场演化产生关键影响的一组变量，并分析其可能的影响;识别出决策所依据的主要信息，以**信息搜集方向的正确性;同时，注意从其他类似决策情境中汲取经验。

原则二：学习和试验

在技术创新领域，研发活动通常面临较大的不确定性。因此，围绕技术可行性和市场可行性进行学习和试验是***商业化过程中必须坚持的重要原则。

学习。常见的学习方式包括试错学习和模仿学习。试错学习是指主动地寻求新的信息并据此对活动和目标做出灵活调整，即通常所说的摸石头过河，常见于突破性技术的开发过程中。思想实验或小规模、低成本试验是常见的试错方式。试错学习有助于决策者逐渐理解环境，摸索并确定如何调整的策略。然而，试错学习会带来学习成本，也会导致企业难以接受的延误问题。因此，在试错学习过程中，决策者需要兼顾两个要求：学习成本*小化、学习效果*大化。除了试错学习这种经验学习方式，企业还可以采取模仿学习策略，从别人的经验或教训中学习。这在市场存在较大不确定性时尤为重要(例如新兴的市场)，因为根据制度理论的逻辑，在不知如何做才正确的模糊决策情境下，模仿别人有助于减少不确定性。移动互联网领域常见的一窝蜂的模仿行为(如打车软件、二维码应用)就是典型的例子。

试验。与逐一试错的学习方式不同，并行试验是指面对高度不确定性时，决策者同时追求多个解决方案，*终选择事后证明*有效的那个方案。并行试验意在制造出足够多的多样性，以**其中的某个或某些方案能够产生期望的结果。同时开展多个试验还可以获得实物期权效应，以小成本投入为未来搏得重要机会。索寞等人的研究指出，虽然不确定性高时试错学习和并行试验都是重要的应对机制，但当任务的复杂性同样很高时，并行试验就会比试错学习更有优势，因为这样避免了对获得*佳方案的时间延误。当然，并行试验因同时尝试若干项目而承担较高的试验成本，这是其*主要的缺陷。

原则三：简单规则

这一原则始于战略领域的决策行为研究，其倡导者斯坦福大学教授艾森哈特认为，在高度动态的产业环境中，决策者采取若干有助于简化认知的规则，有助于在混乱环境中抓住转瞬而逝的商业机会。

艾森哈特提出五个简单规则，用以指导决策者抢抓商机。首先，“如何做规则”指出了一项流程得以执行的关键特征。例如，Akamai公司的客服流程规则规定，客服人员必须是技术高手，客户的每个问题必须在首次电话或邮件中予以解答，研发人员必须到客服岗位轮换。其次，“边界规则”使决策者聚焦于那些值得追求的机会，并排除其他机会。例如，思科的早期收购原则就限定：目标公司员工数量不能超过75人，工程师占比应达到75%。再次，“优先度规则”帮助决策者为已接受的商机排序。例如，当年英特尔为存储器和微处理器分配制造资源时所采用的规则就是，边际毛利大的产品优先。正是这一规则，使微处理器逐渐替代存储器并成长为公司的主导业务。接下来，“时机规则”使浮现的商机与企业中其他部分保持协调匹配。例如，Notel公司的产品开发规则指出，项目团队应明确产品何时必须交付给领先顾客，且产品开发时间不能超过18个月。*后，“退出规则”明确了决策者在何时应抛弃过时的商机。例如，Oticon公司的产品开发中止规则约定，如果一名重要的项目成员离开此项目而选择公司内的其他项目，那么，此项目必须中止。

这一决策原则的关注点在于对转瞬而逝的商机的追逐和把握，强调速度和灵活性。简单规则并非决策者奇思妙想的结果，而是源于以往的经验，尤其是从错误中吸取的教训。当然，简单规则有效发挥作用还有赖于高水平的组织即兴。简单规则为决策提供了基本依据，而组织即兴则有助于灵活性的发挥，**在合适的时机和地点做出合适的决策。总之，简单规则为决策者提供了化繁为简的决策思路，是快速变化和高模糊性市场中重要的竞争规则。

原则四：效果推理

效果推理是创业研究领域*近兴起的重要理论。传统管理学的通常思路是借助理性分析和预测规避不确定性，因而采取因果推理的思维逻辑：首先设定目标，之后确定实现目标的方法步骤。市场营销学中经典的STP战略就是这种逻辑的*佳体现。但在高度不确定性环境中，预测往往不可行，此时，因果逻辑就难以胜任。

针对创业面临的高不确定性情境，管理大师西蒙的学生萨拉维斯教授别出心裁地提出与因果推理形成鲜明对比的效果推理逻辑。她指出，与其针对不确定性的环境作出不可靠的预测，还不如强调控制——对未来的各种变数进行权变应对而不是尝试去预测。决策的出发点不在于事先发现的机会，而是从现有手段(我是谁，我知道什么，我认识谁，等等，可理解为现实的或潜在的各种资源)出发权变地利用不确定性，有可能创造出有利可图的商机。

萨拉维斯在对27个专家创业者进行深入研究后，确定了效果推理的六个基本原则。**，基于既有手段而不是从既定目标出发进行决策。俗话说，二鸟在林不如一鸟在手，决策者与其事先确定目标，不如首先分析自己是谁、自己知道什么和自己认识谁，这些构成了决策者据以成事的基本资源，然后再从这些手段出发，才有可能找到*佳机会，明确合适的目标。第二，把可承受损失而不是预期收益作为决策依据。相比盘算能在项目中赚多少钱，认真思考自己能够承受多大损失更为关键。可承受损失是决策者能够承担的风险底线(如亏损到30万就放弃)，如果缺少这一底线，决策者就有可能变成赌徒，陷入承诺升级的陷阱中难以自拔。第三，寻求战略联盟伙伴。通过谈判、磋商等方式建立联盟网络，是决策者整合利益相关者资源的重要途径，还有助于决策者转嫁部分风险。第四，在竞争分析之前创造一个初始市场而不是首先开展竞争分析。鉴于不确定性中蕴含的宝贵机遇，相比细致的竞争分析，通过联盟尽快创造市场、打开销路显然更有实际意义。第五，构建或创造市场而不是发现市场。决策者不应该把精力主要放在预测未来，而是要采取行动。相比规划而言，积极采取行动更为重要，毕竟，未来将会怎样将取决于你现在做了什么。第六，权变地应对意外和偶然事件，把意外事件转化为机会而不是消极回避。正如西方谚语所言：“如果生活给了你柠檬，就把它榨成柠檬汁”，积极的心态和巧妙地应对意外往往会带来意想不到的新机会。综上所述，效果推理秉承的是建构主义思路，认为未来与机会均是善于发挥主观能动性的决策者基于不断变化的资源状况创造出来的。这与前几年的蓝海战略的建构主义思路一脉相承，更是适用于高度不确定性条件下的思维宝典。