企业管理长虹回归基本面

2014-11-20来源 : 互联网

企业管理长虹回归基本面,扩大规模,快速增长,是中国企业的一致目标,但是在做大做强的途径上屡屡受挫,每条道路都阻力重重。2005年,笔者出版了《长虹隐痛——*额应收帐款覆盖下的企业难题》一书,对长虹以营销致胜和以价格战而成为中国彩电大王以致受困美国出现*额应收帐款的历程进行了探视,以此为案例来揭示中国企业难以挥去的隐痛。

不久前,笔者几次到长虹采访,惊喜地发现,今天的长虹正在走一条新的企业道路,几年来,长虹悄悄地埋头从基础做起,在科技、产品、管理等方面做了很多工作,大有从头做起、从基础做起的气魄。

构建大研发格局

2006年起,长虹开始构建全国性的研发团队和网络体系,在成都、深圳、北京、上海等地设立四个研发中心。四大中心的布局和分工是:

成都,近邻总部,又是西部的桥头堡,以虹微公司、技术中心为主体,建设并形成IC设计和嵌入式软件基地。

深圳,地处珠江三角洲**,家电数码业发达,以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体,建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地。

北京,位于环渤海圈,是目前IT业的中心,以长虹朝华和技术中心为主体,建设信息家电产品和嵌入式软件基地。

上海,所在的长三角经济带,是目前*具活力的地区。将以信息技术公司和技术中心为主体,建设固网信息终端、IC设计基地。

至此,长虹的技术中心,形成以绵阳总部为中心的1+4格局。为发挥协同效应,长虹技术中心还在公司整体技术构架上承担整合技术资源、产生 “1+1+1+1>4”效应的“提口袋”作用。

建立机构的同时,长虹也加大对研发的投入,2006年投入研发经费10亿元,2007年投入15亿元,2008年投入18亿元,研发经费占到了公司年销售收入的5%以上。

2009年长虹共申请**811件,其中****410件、实用新型**192件、外观设计**209件。较2007年**申请数量增长一倍,其中****申请量年均增长30%以上。据不**统计,在长虹自主创新过程中,**技术占***研发的比重超过85%,**技术实施率达到98%以上。目前,长虹在“****拥有量前50名企业”中排名第10位,在中国家电企业中排名第一。

创新的决定性力量只能来自于人才,长虹更制定政策吸引科技人才加盟。2005年起,长虹开始尝试在几个新成立的子公司里,试行股权长效激励机制。此外,长虹还出台了整合公司内外部资源,建立开放式的技术创新网络等相关的创新措施。

长虹实施了重奖技术创新人员的措施。2004年年底,拿出500万元重奖技术创新有功之臣;2006年技术创新奖金上调至600万元,此后逐年有所提高。

绵阳市地处西南一隅,有些技术人才愿意加盟长虹,但不愿离开其所在的城市。在北京、上海、深圳、成都设立研发中心,就是利用当地创***人才、资源。长虹把这项计划称作“借脑”工程。

于是,一批国内外优秀科研、技术人才纷纷加盟长虹。

长虹现有博士、博士后近100人,*近几年引进博士约20名。

长虹也挖来了国外*顶尖的人才。被誉为“全世界*重要的设计师”之一的高登布鲁斯被聘为长虹工业设计顾问。

靠质量去竞争

在中国企业中,品牌这个词远远大于品质和质量。品牌是铺天盖地的广告宣传出来的,甚至可以劣币驱良币,品牌与品质似乎没有多少关系。在长虹生产和销售彩电的多媒体公司听到“质量竞争”这个词,既新鲜又意外。因为长虹彩电多年给人的印象是价格杀手,中国彩电业*早的价格大战都是长虹发动的,“价格竞争”向“质量竞争”的转变,也是长虹*深刻的转变。

“整个‘大质量’环境的营造和提升,是系统提升赢利能力的源泉,也是从内化到本质创新的跨越”。长虹多媒体产业公司总经理徐明说。

在传统制造型企业,市场占有率向来是利润的主要来源。在日趋成熟的消费电子市场,“质量竞争”已逐步取代“价格竞争”。谁能用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或服务,谁就能赢得市场的竞争优势。

“好的产品质量,首先是设计和生产出来的,而不是单纯检验出来的。新品研发过程中的质量控制就是实现‘优生优育’。”徐明如此介绍,新品研发中心也曾面临产品线复杂、产品门类众多等难题。通过有针对性地制定流程规范和标准、推行专家设计评审、将Q指标作为产品能否进入下阶段的重要依据,以及运用IPD(产品集成开发)、PDM等先进管理工具,研发中心的新品开发过程变得更加规范有序,效率也得到显著提升;不仅减少了方案中固有的或隐性的问题,对产品质量的稳定也起到了关键作用,各类电视机产品整机直通率明显提高。

“质量在于过程控制”。在生产车间可以被一道独特的“风景”所吸引:两三个身着“绶带”的自纠员,黄底白字的代表工艺纪律、蓝底白字的代表现场管理、绿底白字的代表劳动纪律,他们手里拿着管理文件,且走且停,在各个工位认真仔细地观察、记录。对违反工艺纪律、现场管理、劳动纪律的员工披戴“绶带”,让员工自己对工作中存在的违规行为进行自查自纠,上至厂长、管理人员,下至一线员工,只要违反了其中一项,一律披戴绶带接受自查。这就是多媒体产业公司在生产厂绶带管理体系中设立的“质量整改员”,通过绶带的传递,建立群众性的监督、改进机制,全员参与质量建设和改进,强化班组、员工对典型质量问题的预防意识。

质量不但产生在设计制造过程,质量存在于企业的各个环节。

“质量与成本天生就是一对矛盾体。但质量的提高并不非得增加成本,依靠系统工程,就可以做到不以牺牲成本为代价!”面对显示器上不断闪烁的大堆数字和图标,运营部部长杜世富谈起了PPCO(生产计划和财务控制系统)带来的好处。

PPCO造就了多媒体产业公司一个完整而独立的业务处理和财务核算平台。随着PPCO的上线,多媒体产业公司也实现了从销售、生产、成本控制、物料需求计划、采购到财务核算的完整功能。杜世富说,现在业务流程得到规范,内部信息交换也便捷而流畅,物资齐配、成本核算、资金积压等问题迎刃而解;运营资金周转天数、应收帐款周转天数、存货周转天数均大幅缩短,运营效率同比提升37.21个百分点。

“运营资金周报、月报”制度、采购“实名制”、“工厂责任制、质量管控责任制”、“产品线销售经理责任制”一系列独具特色的销产供改革制度的诞生,迅速催生了以“提高运营资金的使用效率”为目标,围绕运营质量和效率,缩短运营资金周转天数,提高运营资金投入产出比的高效运作机制。

2007年,多媒体产业公司通过工艺手段的改进和管理水平的提高,优化职能管理岗位,实施减人增效,优化精简幅度达41.6%,制造系统人均产出比2006年提升了近50%。

引进IPD模式

为了更有效地对技术开发进行管理,提高技术开发的效率,2006年5月,长虹引进并启动了集成产品开发(IPD)模式,请国际上运用IPD方法*成功的美国IBM公司来长虹做指导咨询。

IPD作为新产品开发管理的一套模式、理念与方法,兴起于上世纪晚期的西方企业,实践证明,IPD既是一种先进思想,也是一种卓越的产品开发模式。

实施IPD初期遇到很多的问题,简单来说,项目管理是IPD的主要方法,市场规划是IPD强调的前提,技术管理和研发是IPD的源动力。因此IPD的推行是内爆式的管理变革。它必将会带来公司从市场需求到基础技术研究,到组织资源配置的全系列的、全方位的管理观念创新。

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