企业管理刁难的力量

企业管理刁难的力量，谁都无法否认，目前我们与世界**的管理仍然有着*大的差距。但是这些差距究竟如何表现在具体的微观环节?在这些表象背后，管理文化的差异主要是什么?对于缺乏实际经历的企业来说是很难有确切的认识和感受的。

在编辑部讨论“管理红利”这一话题的时候，我们经常会提到本刊之前曾经报道过的一些案例，其中有两个故事，尽管时过多年却一直令人印象深刻。这里我们重新梳理一下，重新讲述给大家。

**个故事 小浪底的洗礼

1997年，黄河小浪底水利枢纽按期截流。在工程进行中，中国施工企业传统的管理观念和粗放的管理模式，经受了一场强烈的冲击。

传统管理迎来挑战

小浪底工程引进了11.09亿美元的**贷款，按照世行规定，必须进行**招标。经过激烈的竞争，以意大利英波吉罗公司为责任方的联营体中标大坝工程(Ⅰ标)，以德国旭普林公司为责任方的联营体中标泄洪工程(Ⅱ标)，以法国杜美兹公司为责任方的联营体中标发电设施工程(Ⅲ标)。

这些公司中标后，又将各自的部分工程以工程分包或劳务分包的形式分包给其他外国公司和中国公司。如此，在小浪底形成了错综复杂的管理关系。在管理格局和层次上，有中-外-中，中-外-外，也有中-外-外-中。

就拿中-外-中这层关系来说，它像一块夹心饼干，两头是中国人，中间是外商。在上层是由中方业主、监理单位组成的管理和监督机构，对工程的重大问题行使决策权。中间层是以外商为主的承包商，他们依合同组织施工，是施工的责任方。而基层是中方分包商，他们或从外国公司那里成块分包工程，或单纯为外商提供劳务。

在这样一种特殊格局下，管理文化的差异，管理水平的差距彰显无遗。

管理差距的代价

1994年9月12日，小浪底主体工程开工。在这里，没有说了就算的**，也没有**的**。大家都必须遵循的**准则就是合同——**通用的菲迪克条款。在合同面前，无论是承包商还是业主，一律平等，谁违反合同，谁受罚。于是，便发生了一系列让中国工人心绪难平的故事

——一名中国工人在施工中掉了4颗钉子，外方管理人员马上派人拍照，中方收到了这样一封信函：浪费材料，索赔28万元。

28万元?能买多少钉子!外方是这样计算的：一个工作面掉了4颗钉子，一万个工作面就是4万颗。钉子从买回到投放于施工中，经历了运输、贮存、管理等11个环节，成本等于其原价的32倍。

——合同规定，施工现场，必须干净有序。某工程局导流洞开挖时收到一封外方信函：“施工现场存在积水和淤泥，根据合同××条款规定，限期清理干净，否则我方将派人前来清理，费用由你方支付。”

起初，中方颇不以为然：洞已开挖，能没积水和淤泥?过了两天，外商果然派来了90名工人前来帮助清理。当然，外方是不会白干的，各种费用一算，共计200万元。

在小浪底，*难堪的应属某隧道局了，3000多人，辛辛苦苦干了9个多月，得到的报偿是，被外方索赔5700多万元。而他们的全部劳务费用只有5400万元。也就是说，他们这9个月，分文未挣还倒贴了300万元。

在小浪底，没有哪个施工单位没有收到过索赔信函。几年下来，中方收到各种索赔信函达2000多份，摞起来有一人多高。

到底是来干工程还是来勒索*?起初，中国工人想不通，有人甚至跑到外商营地****。

水利部**和小浪底建管局**，及时告诫施工单位，索赔是一种正常的商业行为，我们只能从自身管理上下功夫。

索赔的权利是对等的：承包商享有，分包商、业主同样享有。可以说，索赔能否成立与索赔量的大小，是衡量业主、承包商管理水平的一个尺度。随着时间的推移，中国工人先是从心理上，后是从行动上渐渐适应了这种管理模式。

一位中方项目经理回忆起这段经历，感慨万端：刚开始遇到索赔，我们茫然不知所措。比如碰到车辆占道，我们就等呗，外方可不这样，你的车几点几分占道，占道几分钟，人家全记得清清楚楚。接着就是索赔。针对这种情况，我们一方面加强管理，不给外方索赔的机会，另一方面也瞅准外方的薄弱环节，主动出击——向外方索赔。慢慢地，外方的索赔函越来越少。

昂贵的学费带来什么样的结果?

Ⅱ标外方经理克劳斯先生非常幽默，如果他做了什么得意的事受到夸奖，他会操着蹩脚的汉语说：“马马虎虎。”许多外商在小浪底学到的**句中国话就是“马马虎虎”。“马马虎虎”是中国人身上的一种“标志”。然而，几年下来，在小浪底，这种通病渐渐不见了。

——在尾水洞工程的施工中，夏天天热，有位姓张的职工把安全帽摘下来放到了一边，外方管理人员马上过来拍照。第二天这位工人便接到了一份罚款50元的通知单。后来不管天多热，这位工人再也不会摘下安全帽了。

——导疏洞施工现场，一个水龙头没拧紧，水“啪嗒、啪嗒”往下滴，一位须发斑白的外方工长站在一旁，边观察，边记录。寒风中他足足立了2个多小时。于是，一张“流了多长时间，浪费多少水”的现场记录便放在了中方现场经理的案头。后果是，那个班组的全体人员当月工资的一半泡了汤。

——中外双方合作开挖排水洞，外方负责钻爆，中方负责除渣。尽管合同对钻爆和除渣所用时间都有一定的要求，但中方总是慢半拍。月底一算账，中方每人每月只得了30元*。第二个月，曾经慢半拍的中国工人，个个像上足劲的发条。

谈起外商的工作效率，一位中方项目经理感叹：外商为了提高工作效率，真算是绞尽脑汁。比如打钻，什么时候开钻，几分几秒钻了多深，几分几秒提钻，人家都有详细的记录。回去后会认真总结，怎样将时间缩到*短。洞身喷砼用了多少料,喷了多大面积，是节约了，还是浪费了，当天他们就会用电脑进行细致的分析，随时调整，真正做到了多快好省。而我们呢?在施工中，既没有日报表制表，也没有认真核算，要多少材料给多少，活干完了，亏了，亏在哪里?不清楚。

一位中方项目部经理对外方对质量的较真程度深感震撼：一般在仓号浇筑前，经过自检，监理检验签字后，就可浇筑，但外商却要亲自检验，哪怕有一丁点不符合要求，他都会让你重干。有时要反复好几次才能拿上验仓合格证。那股认真劲儿，有时真让我们感到难以理解。在导流洞开挖施工中碰到了断层带，按照外商的施工规定，开挖2米就必须支护，有一位姓刘的职工，接班时看岩石结构比较好，接连干了几十米，再回头支护。虽然他超额完成施工任务，但等待他的是：开除。一位中方施工单位**感慨：“以前，我们的施工，基本上不算投入产出账。施工中碰到超预算，就向业主诉苦。挖一方土28元赔了，一诉苦，就会改成30元。又超预算了，再跑去诉苦，就会涨成35元一方。但是在这里，签了合同后就不能更改，一方土28元就是28元，亏，也得干，逼着你去节约成本。”

小浪底建管局一位**说：“我敢这样打保票，从小浪底出去的施工队伍和工人，今后在国内将会更有竞争力。”

这个故事给我们三点启示：

**点启示是，人都是有惰性的，没有外在力量的某种“强迫”，很难改变自己的习惯。在16年前的小浪底工程中，与外方打交道的中国施工队体验到了这种外在的强迫力量。正是这种不得不适应的外在强迫力量，改变了中国施工队对管理的思想认识，养成了新的习惯，这是这些中方施工队在小浪底工程中收获的*大报酬。

第二点启示是，“魔鬼在细节中”。“4颗钉子”的故事是极具代表性的，4颗钉子的浪费居然算出了28万元的损失!做企业管理，就是要从这些“不起眼”的细节入手，从细微之处算大帐，所谓“管理红利”，大多都潜藏在这些这些“不起眼”的细节之中。

第三点启示是，“索赔”机制是挖掘“管理红利”的一个有效方法。小浪底工程中的中方施工队所以接受了严格管理的观念，学到了从细节入手的管理方法，就是因为有“索赔”这个大棒存在。没有28万元的索赔，就很难让中国施工队认同“一个工作面掉了4颗钉子”是*大的材料浪费。

第二个故事 “刁钻”的客户

1999年12月中旬,GE家电集团与国内某著名家电制造商(简称X公司)签署了一个长期采购小型冰箱出口到美国市场的协议。这是GE首次购买中国冰箱出口到美国。

在X公司正式向GE供货以前，GE共提出了3000多个问题，其中有900个左右的问题需要提出实质性的解决方案，2000多个问题通过沟通得以化解。

这对于一个当时在国内电冰箱制造行业领先的公司来说当然是没面子的，对当时的他们来讲有些实在难以理解和接受。我们试举一些例子：

1.冰箱门体。国内的习惯是只要平整就行，对产品外部尺寸要求不是很严格，像对角线的尺寸等等国内一般不特别强调，但GE要求两条对角线的尺寸差不能超过2毫米。

2.箱体宽度。要求上下误差必须在2毫米之内，测量点包括前、后、左、右的上、中、下各3组尺寸数据。原来X公司只测量前后面上下两处。测量两处的时候，合格率自然相对较高，按照新标准检查，几乎都不合格，结果是不能出厂，还可能报废。

3.外观质量。GE要的是黑色冰箱，在静电喷粉过程中，空气中悬浮的灰尘一粘上就是一个白点，正面看不太明显，但在某种光线下，白点会比较刺眼。这是GE不能接受的。解决这个白点的办法只有二次喷粉，但喷粉3次就报废了。对于一直生产白色冰箱的X公司来说，喷粉过程中粘上一些灰尘基本看不出来，即使看出来也无伤大雅。所以一次喷粉下来，95%合格，剩下5%再喷一次，基本100%合格了。而现在，下来一个不合格，下来一个不合格，喷过两次竟然还有30%不合格，再喷就只有报废，每天成堆向外拉，工人看在眼里，感到非常痛惜，情绪极其低落，一些生产负责人甚至表示，没办法给GE干下去了，因为很难接受这样的现实。

4.冰箱门安装。GE要求冰箱门的开边比轴边高出1.5毫米。这是国内以前从没有过的要求。但考虑一下也觉着对方的要求是有道理的，时间久了之后门会下垂，由此可以看出GE的考虑非常细致。就此一点，GE也提出了达到4.5个西格玛水平的硬性要求。然而，单单这一项，X公司3个月都没有达到要求，工人意见之大可想而知。关键是工艺保证不了，而且效率低得出奇。

5.门和箱的间距。GE要求是17.5毫米，并严格按照六个西格玛要求，上下不能错1个毫米。

6.质量检验。1999年国庆节，工人都没有放假，一周时间，GE10名工程师坐阵X公司，按照自己的标准和要求将生产线上下来的产品逐件检查。每天下线600台冰箱，*后合格装箱的冰箱，**天竟然只有3台、第二天也只有20台一周生产的3000台冰箱只有200台得到认可，带到美国试用。

7.冰箱两个侧板和后背的连接。通常的做法是两边侧板上开一个槽，后背(钢板或其他材质)插到槽里，这样安装起来方便、快捷，自然的，效率要高一些，而且也没有什么问题暴露出来。GE则要求必须用螺钉紧固，这样更可靠。理由是里面的保温层是易燃物，一旦着火，钢板变型会导致插槽产生裂口，明火会窜出来导致火灾，如果用螺钉就安全多了。

8.边角问题。GE是以美国的UL(安全标准)来规范产品的，在边、角等部位决不允许产品所有人能接触到的地方有尖角、锋利面、螺钉露尖等。这个标准比国内执行的标准要高得多，因为，国内冰箱底板翻过去后几乎无一例外的留下尖角、螺钉露头等。

9.习惯、文化、观念的差异。让人想不通的是在喷粉问题上要求严苛的GE在外观上自相矛盾到了“极点”，中方认为外观可以更漂亮一点，光彩一点，GE却认为无所谓，因美国人只把它当成是家庭的一个普通消费品;X公司的技术人员认为冰箱的螺丝上加个盖子看上去挺美观，但GE认为不安全，因为小孩子很有可能会把盖帽拿掉，放进嘴里，就会出危险。

10.装箱前箱体的清洁。X公司原先是使用一种化工原料，像清洁膏一类的东西。这个东西可能含有不利的化学物质，不能用。改用酒精，但用酒精很难清洁干净，*后只好改用牙膏，GE终于认可了。

11.冰箱的塑料外包装。GE要求必须在塑料袋上打两个孔，目的是为了透气，理由是塑料袋被去掉之后，万一小孩玩起来钻进去会被闷死。

12.能耗标准。美国对能耗有明确限定，不达标就不能推向市场。虽然国内也有一个能耗评定委员会，但企业可以自行选择是否参加能耗评定。

13.全物流管理。GE对供应商提供的零部件逐一检查，特别是一些关键零部件，被认可之后才能使用。而且，一旦选择了A厂家的产品后，如果要换成B厂家，也必须得到认可。如温控器，开始选择了一家，产量增大之后，需要增加一个，都必须通过GE的认可。

14.6西格玛。这是GE的法宝，他们为X公司做了专门的培训和指导，其应用软件也装在了X公司的电脑里，开始对每天的数据进行分析：找出哪些产品有问题，哪些没有问题，程度大小，如何解决等等。这种方法的精髓就是用数据说话，不能凭主观来下结论。

15.工作方法。GE要求员工需要达到高度的素质和职业习惯。GE采取美式作风，寓培训于工作之中，方法是重复性和再现性，前者是指不同的人在检查同一台冰箱时，得到同样的答案——都认为合格或都认为不合格。后者是指同一个人，不同的时间单独看同一台冰箱，两次或数次检查时都能有一个统一的评价。因为有可能这台冰箱的品质正好处于一种临界状态——接近不合格。GE由此来判断员工的评价尺度，目的在于员工有统一的水准，保证评价标准统一，减少随意性。因为一个人看是合格产品，另一个人看就不合格，说明他们是使用了不同的标准，或在不同的水平上，而GE对统一水准和统一标准的要求是非常严格的。

16.管理问题。GE的管理是十分注重细节、数据化的。因此，为了检验X公司的常规性管理的稳定性，常常一会儿要求把所有装箱清单列出来，一会儿让把所有配件的产品价格提供出来，以及是在哪里生产，有没有认证等等。

17.刨根问底。GE提出的问题主要都集中在技术方面，除问题本身苛刻外，在做法上也让人感到十分纳闷、气恼。有些问题即使通过改进达到要求了，但GE还要问是如何改的，怎样做好的。



面对“刁难”，X公司起初普遍存在抵触情绪，当然，对有些问题的认识也在随后发生着变化，逐渐理解，例如：

1.GE有些要求自相矛盾。如对冰箱侧面板，GE要求喷粉涂漆十分讲究，但X公司让它漂亮一些时他们又说作为一件普通的家用品不值得。显然，GE选择了临界成本的概念与方法，除了成本的综合考虑外，对于顾客的感觉的把握是细腻的。这就是既不突破成本，也照顾消费心理。

2.GE有些习惯令人费解。现在我们明白了，我们的管理看似十分严格，章章条条定得不少，但实际上一是执行不到位，二是规定本身的细节化、量化描述十分不足。我们习惯于感性的理解，西方机械文明养成的习惯则是丁是丁、卯是卯清晰明白。

3.GE有些工作方法自寻烦恼。现在我们认识到，GE的理念是全方位的对消费者负责，因此其严格程度是决不能松懈的，其方式是在通过对程序非常严格的控制来保障产品品质。所以不能说看起来行就行了，而必须要知道是怎样做出来的。这种随后的追问恰恰是我们缺少的。比如某一个技术问题解决了，它一定要知道你的过程能不能长期保证这个结果，你是如何控制的?这种控制方法是否存在缺陷，还有没有可以提高的方法或机会。

4.GE在生态问题上小题大做。X公司是国内*早推出全无氟冰箱的厂家之一，当时在能耗控制方面也一直作得比较好，然而，在遭遇更高标准的要求时，国内的身份与荣誉反倒成了执行的障碍。

5.GE不相信人。在合作过程中总有被GE提防或监视的感觉，因此在心理上总有莫名其妙的不舒服感。“我们好像是什么也不懂的娃娃。”如对供应商的情况了解、问题解决后的追问等。

6.GE在细节上花费过多的气力。我们的习惯是“齐不齐，一把泥”，大意是说，性能差不多，只要*后达到要求就万事大吉了。

7.GE超出了合作范围以外的内容，管得太宽了。如对供应商情况资料的处理、选择供应商需要GE点头。实际上这已触及到全物流管理的核心问题，一个系统配置不当，任何一个节点的过失在连锁反应与谬误放大效应中都会断送整个产品。在全物流过程中，每一个环节可能会发生不利的事情他们都已经十分精细的想到，然后在设计、生产和包装过程中尽可能地去避免。就是对一个与冰箱质量没有多大关系的东西，GE也会注意到，而这些是*让当时的X公司感到匪夷所思的。

实质性的转变是X公司的时任总裁去GE公司考察之后。对GE文化和管理之道的耳濡目染使他不得不信服，GE的管理的确是世界**的。GE要求我们做到的，人家自己早就做到了。面对种种情绪，他在中高层会上明确表态：所有牵涉到合作项目的部门，都必须积极配合GE的问题进行整改，谁要在这方面制造阻力，阻挠整改，谁就做好下台的准备。

这种变化的成效是显而易见的。此后，许多**厂家和经销商纷至沓来，理由是“既然你们能为GE生产，那我们对你们的产品**放心。”

俗话说，“店大欺客，客大欺店”，成为业内超级*头的供应商，就不得不领受这些*头的“刁难”。但也有很多公司在被这些“刁钻”的客户所“刁难”的同时，把自己“逼”上了管理水平的一个全新台阶。

供需双方的水准是相互适应的，长期与“好说话”的客户打交道，自身水平的提升就显得“没有必要”。因此，要想尽快的提升自身的管理水平，一个简单的办法就是找一个高标准、严要求的“刁钻”客户，从“自讨苦吃”的过程中提升自己。