中国建材的八大工法

中国建材的八大工法，“工法”一词来源于日本，原本的解释为工艺方法和工程方法。日本管理界拓展其内涵，将很多管理理论和管理方法归纳为“管理工法”，例如“5S管理”、“TQC”(全面质量管理)等。在我国，管理学通常较多强调理论性，而注重实用性及可操作性的研究较少。“八大工法”是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合而提出的，并在企业管理实践中不断充实完善，具有较强的实用性、可操作性及可复制性。

中国建材的“八大工法”包含：①五集中;②KPI管理;③零库存;④辅导员制;⑤对标优化;⑥价本利;⑦核心利润区;⑧市场竞合。

“八大工法”既是中国建材开展深度管理整合的核心原则和基本方法，同时也对其他企业的管理实践具有普遍的借鉴意义。

一、 “五集中”——实现规模效益

联合重组可以通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力,促进业绩增长，实现企业长期稳定发展。要实现这一目标，必须开展有效的管理整合，而管理集中是开展整合的前提。中国建材根据自身情况，将管理集中聚焦于市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术服务集中五个核心部分。

作为重组而来的公司，中国建材的下属企业过去各自为战，采购、销售、**成本都较高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在着市场交叉、内部竞争的隐患。“五集中”将重组进入的企业聚合为一个整体，解决组织的负外部性，实现资源集聚整合优势和管理协同优势。

通过市场营销集中，以组织结构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、*立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升市场控制力和话语权。通过采购集中，充分运用集团采购的优势，改变由各个单体工厂*立采购的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大降低了采购成本，也减少了物资供应方面的风险。通过财务集中，建立集中的资金管理系统实现资金集中管理，做到统一调度、管理、使用和监控，通过整合资源盘活资金存量，集中**，有效降低财务成本。通过投资决策集中，将投资决策权上移集中到中国建材本部，建立规范统一**的投资决策流程，**全局战略的贯彻执行。通过技术服务集中，解决各成员企业自身技术资源不全面、技术投入不平衡的问题，加强集团资源共享，互通有无，并通过工厂间的对标优化提高运行质量，降本增效。

中国建材下属的南方水泥公司进行的“7合2”整合就突出体现了“五集中”管理实践。

南方水泥成立之初在长三角区域设有7家区域公司，管理数十家水泥企业。伴随着公司的迅速扩大，区域公司之间市场边界不清、内部相互竞争、运营效率较低、管理成本较高等问题逐渐显现，进而成为制约公司发展的突出问题。2013年，中国建材通过区域市场的合理规划，将7家区域公司整合为两家，整合了组织机构和人力资源，理顺了市场边界和产销关系，建立了适应营销集中和管理协同的新型营销管理体系，极大提高了管理效率，降低了管理成本。南方水泥在这次整合初步完成后立即展现出显著的协同效应，成本大幅降低，业绩大幅提升。