风电行业通过商业模式创新寻找利润区

我国风电行业从1986年起步到1997年总装机容量达170MW，仅占当时**总装机容量的2.3%。从2010年累积装机容量达到44733MW，*次超过美国跃居****，到2011年、2012年行业增速放缓，我国风电行业经历了一个从缓慢增长到急速狂飙再到逐步放缓的发展历程。中国风电产业的商业模式正是在这动态、复杂的商业环境中孕育与变化着。

一、行业内主要商业模式归纳

我国的风电产业按照不同的价值**方式可以粗略地划分为零部件、整机制造和风电场开发三个主要环节。在过往十几年的发展历程中，随着价值链战略控制点的转移，这三个主要环节在价值链中的地位和利润空间都在不断变化，逐步完成了一个由不平衡到平衡的过程。

1. 全价值链模式

风电产业的全价值链模式是以风电开发运营为核心，涵盖风机制造、零部件制造与风电开发等环节，通过对风电产业价值链的整合与动态调整控制整个产业链，通过内部市场化获取业务的协同价值。

全价值链模式通常具有以下四个主要特征：掌握丰富的上游资源，即风场资源;通过不同的业务单元实现开发、制造的专业化;内部市场化，通过强有力的集团总部协调策略与利益;关注整体价值，获取整合收益。

2.整机+服务平台模式

“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心，通过丰富行业知识和专业技术的延伸为风电开发提供前期咨询服务、工程项目管理、运营维护服务等综合解决方案，实现整机销售与风电开发服务有效协同，并有选择的介入风电场投资，获取高额的投资回报。

“整机+服务平台模式”通常具有以下几个特征：通过风机技术创新获取核心竞争优势;整合的风电开发服务平台;通过生产与服务的协同获取超额收益;选择性进行风电场投资。

3.资源换市场模式

资源换市场模式更像一种营销模式，整机制造商通过当地设厂等方式获得地方**的支持，控制当地**风场资源，并以风场资源为载体，通过与风电开发商的合作带动风电机组的销售。