中日产品质量差距溯源

2014-11-16来源 : 互联网

高温熔炉上用的一种小螺丝,国内产品的使用寿命6-12个月,而日本产的能使用5-8年。买国产的螺丝也就0.5元左右,日本原产的螺丝则5-10元,运费、关税等加起来可能要几十元。也许有人认为,一颗日本螺丝的价*可以买几十颗国产螺丝,从质量、价格角度考虑国内产品更有竞争力。但这里忽略的是,频繁更换螺丝对机器的磨损、更换过程停机带来的产能损失、品质风险,这已经远远超出了可以想象的直接成本。这是质量文化差异的一个例子。

日本企业在照相机、电子产品以及汽车等高价值产品领域中赢得了****的地位。在其*辉煌的时候,日本质量管理运动甚至将其生产系统,即**的质量圈理论引向了世界舞台。出于对日本产品的艳羡,日本企业的生产流程都成了世人研究的对象。

日系企业一直以严谨的管理风格和**的质量意识,成为**制造业的典范,也成为诸多企业家借鉴的管理模式。很多人都怀有对日系企业的神秘和艳羡的心情。但日系企业为什么能成为世界品质的**?他们的核心优势和****是什么?与之相比中国企业的差距体现在哪儿?为什么会产生这些差距?了解他们,正视差距,有助于我们进步乃至赶上、超越他们。

下面我们从价值观、行为准则、质量追求和法制与道德观念等反映企业质量管理文化的几个主要方面进行一下比较。

我们选择一家很具有代表性的日资企业作为对照企业,来分别介绍他们在质量文化方面是如何做的。为了保护企业隐私,文中的立强公司为代称。

一个关于质量价值观的鲜活案例

2009年6月,日资立强公司生产的一个批次产品,在成品入库时检查锡膏粘度为178Pa(规格要求是180-220Pa)。品质人员立即将异常汇报给日方管理人员,日方管理人员了解了详细制造过程:制造过程中的检查结果是183Pa,在正常的范围内,成品入库的时候因为取样的位置不同及测试仪器的正常误差,测试结果为不合格。按照当时的价格,这批产品总计价值46万元人民币。

面对如此*额的损失,生产经理提出自己的建议方案:**,锡膏的粘着度只有制造厂才可以测试,客户根本没有仪器测试粘度,所以不存在客户投诉及退货问题;第二,粘着度不直接影响客户的产品功能,只是在使用过程中对客户的使用效率略有影响,但并不明显。综合上述风险评估,生产部建议此批次产品**放行出货。

日方厂长听完生产部的建议后,脸上没有任何表情转身走了。没过一会儿厂长秘书通知各部门经理到会议室开会,厂长非常严肃的宣布:**,这个批次的产品列为废品处理。第二,品质部核查库存该批次所用的助化溶剂,采用内部测试及外部第三方测试双重确认。第三,异常原因未查明前,由技术部发文冻结所有与该批次相关联的材料。第四,品质控制将粘度纳入SPC控制计划,在制造过程中实施预警措施。第五,销售部与客户沟通交货期限或从日本总部调拨类此产品向客户供货。

厂长宣布完决定后,开始对本次事件进行总结检讨:“我们不能因为客户不知道、也不能认为对客户没有影响,而忽略我们改进的态度和进取的步伐。46万元是一笔不小的损失,但是我们不能有敷衍了事的概念,因为有了**次,就会有第二次,有了两次三次那就成习惯了,这样的“习惯”会将我们所有的努力成果全部毁灭。这件事上我们都存有侥幸的态度,过程检查183 Pa,正确吗?为什么不能做到200Pa?客户不知道!客户是上帝,骗上帝是什么后果大家知道么?预防才是防止公司*大损失的法宝,投机取巧只会输得一塌糊涂。”

厂长的这一课,让在场的中层管理者深受震撼,公司高层对企业质量价值理念的坚守,也通过中层管理者向企业全员延伸,逐渐成为深深植根企业的质量价值文化。

日资企业如何养成行为准则

到过日资企业的人都会发现,日资企业工作环境干净整洁、舒适亮丽。这种环境是如何建立的呢?立强公司在中国起步的时候,5S及现场环境也并不理想。为了建立良好的工作环境,公司要求员工每天早上提***分钟上班,搞5S工作。刚开始,能自觉提***分钟到岗的员工并不多,5S的效果也不明显。

对此公司研究了两套方案。其一,由行政部门每个月进行一次考勤统计,每天上班排公司***名的人员,由公司安排聚餐,表示对这些员工热爱工作的褒奖,把员工的工作积极性拉升起来,此活动连续实行3个月,让员工慢慢养成习惯。其二,成立5S执行委员会,形成常规评比竞争制度,并在企业内部选拔5-10名有能力的人员成立5S稽查小组,小组成员进行培训考核后上岗。稽查小组每周2次现场稽查,稽查发现的问题点拍照记录,每周将稽查的问题点进行汇总,每周一检讨上一周稽查的问题点,并要求责任部门在规定时间内给出改进方案。每月对稽查结果进行一次总结评比,评选出优秀部门与落后部门,优秀部门给予奖励,落后部门进行批评及处罚。稽查活动成为长效机制循环滚动,活动实施后车间、办公室、广场、食堂、宿舍……全部焕然一新,员工自己也享受着这份成果,慢慢地成为一种习惯、一种文化活动。

立强公司的行为准则引导基本思路体现在四个方面:**,拉升氛围,树立员工积极的态度。第二,制定规则、全员宣传、灌输观念,并有据可依。第三,形成常态化机制,并定期监督实施效果。第四,持续改进,确保机制更加完善健全。

“零缺陷”的质量管理文化

零缺陷的质量目标,象征着从购买材料到制造过程再到成品包装运输整个过程环节都几乎不会出错或出现异常,这对企业管理是极高的要求与挑战。

**步,创建“零缺陷”的价值链。日资企业在质量目标管理策划时将目标细化管理,不再用百分比合格率来管理,而是用PPM(百万分率)直通率来管理。也就是从配件到成品整个过程只允许百万分之几的不良品发生。日本精密制造企业在生产一百万个产品的过程中,可以将不良品控制在0到1000个PPM,并且这些不合格品都必须在出厂前筛选出来,确保不流向顾客。

第二步,实现“零缺陷”硬件管理要求及目标。技术能力是确保产品前期策划和后期制造能力的硬件要求,所以日资企业对研发技术团队的管理要求也是相对严格。在产品前期验证环节,产品过程能力指数CPK值需要满足1.67(相当于不良品率0.54PPM)以上,方可转移到量产环节。这是产品的前期规划要求,也是为了对后期产品质量稳定性打下基础。

第三步,实现零缺陷目标的软件管理要求。质量策划《QC工程图》可以清晰明了地控制整个制造环节,《QC工程图》对产品质量控制的策划起到了决定性的作用,决定了质量管理策划是否贯穿整个制造过程环节,是否满足质量保证要求,也是决定产品实现“零缺陷”的软件条件。《QC工程图》包括对流程的策划、制造设备的使用环境要求、控制要点(制造条件)、管理方法和频率等等。一份完整的《QC工程图》是可以看到产品的实现过程由哪些标准来支持和控制的,在《QC工程图》中也可以追溯到相关作业的记录,记录是为了追溯制造过程的变化和作业时的真实表现。

日资企业不管是质量策划、质量追求,还是过程控制通常都将法律法规贯穿每个细节,日资企业的管理维度和职业道德始终以法治和规章制度为基础,然后吸纳本土文化为辅助,从而助力企业建立成功的质量管理文化。

日系企业的质量改进八步骤

**步;确定质量改进选题的目的。

采用“5个为什么”来识别选取改进项目的合理性和价值理念。

第二步:组成改进分析团队。

按照选题范围确定参入改进活动的人员(组员)。确保改进活动的能力与资源。

第三步:改进课题的描述与现状调查。

对课题进行详细描述:如“手机外壳听话器与显示屏间严重刮伤”,详细的课题描述有利如分析团队成员更直观的了解改进项目的本意。

第四步:根本原因分析。

日系企业的改善原则是:没有找到真正原因的情况下不允许采取任何对策(紧急情况除外);(1)是为了避免浪费资源。(2)是避免因为错误的识别原因采取错误的对策导致问题扩大化。日系企业在原因分析阶段,主要采用的是**的日本质量大师石川馨的鱼骨图(因果图),也叫做要因分析图,来分析真正的原因。

第五步:临时对策。

临时对策主要考虑到产品的交货期限,客户的需求等,也叫应急方案。

第六步:永久对策。

永久对策是彻底解决问题的方案,永久对策有三个关键点:(1)防止问题的再现性,对策要有防止问题再次发生的能力。(2)对策要横向展开,要考虑到类似产品、类似问题的横向展开,做到改善的彻底性。(3)对策必须是符合要因分析的对策,要与第四步形成因果关系。

第七步:完成时间。

所有的质量改进对策必须要有完成时间、责任人,否则前面的步骤都将白费。没有时间的对策将会被遗忘、被拖延、被降级处理。所以日系企业对待所有的质量改进活动都必须责任到人,有明确的时间表来确保对策被有效执行,这是日系企业很重视的要点,如果没有具体的完成时间,在日系企业的管理思维里认为这是无效的对策。

第八步:效果验证。

效果验证是总结以上七个步骤的完成状态、进度和效果,并通过相关数据作出验证结论。在日系企业对于效果验证是比较严格的,不允许概念性或抽象的结论,例如“通过验证”或“确认合格”之类的验证结论。这样的验证是被判定为不合格的效果验证。质量改进效果验证必须是通过相关统计数据或检验、查证等的证据来作出的验证结论才算改进结案或达成(如:通过查验×年×月×日的月度成品合格率统计表,外观合格率100%证明改进符合要求)。

领导者的职业素养

立强公司注重在企业中培育尊重、和谐、愉快的氛围。立强企业集团在**有27个制造工厂,集团规定每个工厂的厂长新到一个生产基地,都要选择不同的方式来拉近与员工的距离。

2010年3月立强(中国)工厂来了一位新厂长。新厂长任职的**天,按中国的礼节应该是部属去迎接领导才对,意外的是,人们走到公司大门口的时候,一位彬彬有礼的日本人正给大家鞠躬,嘴里用生硬的中文喊着:“早上好!”这就是新来的厂长。然而中国工人不太习惯这种场面,大部分人都装成没看到似的擦身而过,只有少部分人微笑着点下头。

一个星期过去了,不管下雨刮风,只要厂长没有回日本,每天早上你都可以如期在公司门口见到他。且不管你视而不见、还是微笑点头,每天早上依然给你鞠躬问好。一个月过去了,慢慢地,整个公司的员工都被他的执着所感化。再也看不到只是厂长一个人在公司门口鞠着躬问好而员工视而不见的一幕了。人人都养成早上相互问好的习惯。不管在公司任何地方早上见到的**面都会相互问好,每个人每一天都有了一个良好、愉悦的开始。由此可见,领导者的职业素养对于引导企业养成健康向上的企业文化的强大力量。

与日系企业相比,国内企业(特别是中小企业)在质量管理文化的各个方面普遍存在明显的差距。

质量价值观

价值观决定着人的思维与行为,经营者的质量价值观直接决定了企业对质量的理解和质量管理发展的方向。

国内企业在质量价值观方面普遍存在以下问题:

1.领导层

领导层的质量价值观对质量文化建设起到关键性作用,国内企业的质量价值观的差距主要体现在缺乏对质量的理解与认识,不重视质量管理。

不重视质量管理的情况有三种;**,内心和表现都不重视质量,只重视效率和利润。第二,表里不一,内心不重视,但是迫于市场和客户需求的压力而表现为重视质量管理。第三,内心重视但认识不够,不懂得如何重视质量管理,且缺乏方法。

2.质量价值观与研发创新的关系

研发创新是企业产品的孵化阶段,这是许多企业在品质文化建设与品质管理方面容易忽略或缺乏投入的阶段(因为项目的成败还是未知数)。而研发者的质量价值观直接影响产品质量水准的高低。

3.只在乎结果、不问过程的粗放管理模式

很多领导总喜欢对自己的下属说:我只管结果如何,过程怎样那是你们的事我不管!这种粗放型的管理模式是非常危险的。

很多隐性的品质风险是存在于过程当中的,不重视过程,发生质量问题的风险将大大提高;不问过程,无法应对突发事件,如果管理者整天坐在办公室等结果,等到的结果如果不满意,再采取措施已经无法补救;企业经营管理和可持续发展都离不开管理的各个环节,所谓:过程可控结果才可预测,过程不可控结果无法预测。

行为准则

行为准则是企业的运营环境及管理文化的总和,国内企业行为准则方面的问题主要体现在:

1.领导层缺乏计划性(拍脑门式的管理作风)

某公司业务总监告知研发部,2013年的经营目标是降低成本,所以要求研发部下午提交原产品使用的合金材料改为铁质材料,并要求研发部*迟于下班前提供样品给客户承认。

接到指示,研发部立即安排制作,但在制作过程中发现采购、品质、PMC、生产等部门全然不知材料变更的信息。研发部按照上级指示要求采购部门立即购买铁质材料,但是采购部门的回复是供应商暂时没有相应规格的铁质材料。在研发部的紧急催促下采购部门只能向另一家需要现金支付的供方采购铁质材料,样品制作过程中却发现铁质材料硬度达不到成品要求,因为是现金支付,供应商不愿意换货或退货,相关部门为此争执不休。

没有计划的工作导致整个运营环节没有相对和预防突发事件的能力,更会扰乱整个运营系统,致使整个运行环节混乱效率低下。更有企业的高层在制定公司经营战略时也没有计划、评估和相关部门的参与整合,完全是凭高层领导的个人想法或脑袋来决定,导致方案实施困难、环环受阻。

2.一竿子捅到底的管理模式

不敢放权、不会放权、缺乏科学管理的理念、缺乏培养授权人的意识,在公司发展到一定程度时,却找不到可以授权的人。

不懂放权的原因是老板本身很能干,因而很自信;长期处于优越的地位,自信往往变成自负。老板永远都是能干的老板,而员工总是平庸的员工。到*后,有能力,有追求的员工都选择了离开,留在身边的都是没有得到锻炼机会、习惯于听老板指示的员工。

3.缺乏系统化和标准化理念

很多企业的高层一心扎入技术与业务层面,对于系统化管理与标准化建设不闻不问。不关心标准化推进活动、不参与相关培训。甚至有的高层领导对标准化有抵触的心态,觉得这都是花*见不到效果的东西,不值得提倡。很多企业虽然导入了质量管理标准化体系,但是并没有给企业带来效益和质量管理水平的提升。质量管理体系流于形式,已成为当今在质量管理方面值得高度关注的问题。

缺乏系统/标准化理念的主要原因是企业对系统/标准化存在偏见与失衡:

**,传承与创新的失衡;系统/标准化理念的建立不能脱离实际,它必须以企业的传承文化基因为基础,与企业内外环境(行业要求)、员工现有素质及心态相适应,体现企业的优良传统,被企业多数员工所认同和接受,扎根于群体意识之中。否则会导致推行过程受阻或推行困难。

第二,个性与共性的失衡;每个企业的文化理念与管理基础毫无疑问是具有鲜明的个性特征,反映企业独特的文化信仰和追求。但系统/标准化体系是在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长起来,并被多方、多领域、多行业验证认可的体系框架,本身具有共性、通用性。

所以企业在创造个性的同时,应注重体现共性,从社会文化和其他管理文化中吸收借鉴有益的文化成分。若只有个性,没有共性企业就谈不上标准化/系统化;若只有共性没有个性,企业文化就没有生命力。必须要让个性渗透到整个标准化框架中才会被组织认可实施。

第三,领导组织与群众参与的失衡;有的企业是管理层很重视、很渴望企业迈向标准化、系统化管理,但是基层不配合、不理解,导致推行困难。有些企业是中基层很愿意也很配合标准化管理,但是高层却不重视,中基层在推行中得不到资源配置导致无法推行。标准化/系统化管理是全公司所有部门都必须参与并相互协作的系统过程,这其中任何一个环节失衡都会导致推行受阻、无法实施的结局。

质量追求

质量追求(物质需求)分为个人与组织两个方面。组织的质量追求,由上而下将企业质量价值观、质量方针与目标层层辐射贯穿到整个组织。个人质量追求,从下而上与企业质量价值观相融合,形成独特的企业质量管理文化。

个人质量追求包含物质质量、生活质量、生命质量。在优秀的企业中,个人质量追求不单单是物质的质量,还包含企业对员工的尊重,与企业共成长的荣誉感、幸福感等等。但在国内许多企业,员工就只有物质上的追求,很少强调对于生活及生命质量的追求。这两者是高度相关的。

在某国内企业的冲压工厂,高噪音车间中员工不佩戴任何噪音防护工具工作,公司无人过问、员工习以为常……很难想象对于生活品质、生命意义缺乏追求的员工会对工作、对自己的产品品质有精益求精的态度。

法制与道德观念

国内企业目前普遍的不足体现在以下几方面:

一是在管理中缺乏对人的尊重。在一些中小企业、民营企业管理者甚至习惯于咆哮式的管理。

二是守法意识薄弱。很多经营者的法律与道德底线都容易被利益击溃。例如在员工管理上,很多经济发达的地区仍然有一部分企业不愿意按照法律要求给员工上保险,不签劳动合同。另外,在一些行业频发质量事故和安全生产事故,都显示出这些企业对于法律、规则、制度的不尊重。经营者自己带头越权违规,进而形成钻空子、得过且过、蔑视规则的不良文化。

三是自傲的心态阻碍了企业对质量的追求和进取。自傲就容易轻敌,就容易产生不尊重客户的心态,满足于现状,听不进下属的建言,引进不了先进的管理方法,因为自傲而缺乏改进的动力,这种心态层层辐射就变成了懒惰的企业文化。

企业文化是企业经营的基础,质量管理文化是建立在企业文化之上的。每个企业在形成规模后都会根据行业、区域、文化的不同形成自有的独特的一种运营管理模式,但企业运营管理模式并不能代表企业的质量管理文化,它需要在企业运营模式上进行提炼,不断地改进才可以形成一种质量管理文化。中国企业亟需从改良文化根基入手,普遍树立起精益求精、追求**的价值观,才能造就足以令国人自豪的“中国质量”。

标签: 企业管理

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