创业团队到底需不需要复杂的工作流程？

*近在“在行”跟很多创业者交流，大家会有这样的问题：

我们现在团队很小，但发现工作起来效率很低，到底该不该引入一些沟通上的流程机制？

我们参考了很多公司的产品流程，但感觉不实用，到底怎么回事？

有人说应该效率优先，不要拘泥于形式；有人说应该**流程，不能坏了规矩。到底该怎么样？

这些问题很有趣，也很实际。很多朋友跟我聊的都是很具体的产品流程、公司业务上的运营流程，但其实包括财务方面的流程、人员管理的流程、部门协作的流程，都是要考虑到的。

我来说下我的理解。

1.流程永远是为提**率服务的。

没有什么流程是在规范的前提下牺牲了效率的。你可能会说，这他妈不是明摆着的吗？引入流程当然就是为了提**率。但还有件事情也是明摆着的：不同的团队，在不同的阶段，使用的流程是**不同的。

大公司的流程存在是有其道理的。当产品线一下铺开许多，包括人力、财力、物力在内各种资源的配置是复杂的，规范化的流程是能**项目正常推进的**方法。严谨的需求文档、确认和决策的规矩，以及开发、测试、上线的机制，都要十分详细，才能让每个齿轮契合在一起，将整个公司的车轮运转起来。

初创团队很多流程不存在也是有其道理的。初期只有几个人，沟通和处理问题时如果要用各种文档、各种规范化的机制来做，那想想就很荒谬。许多事情基本全员都会参与，包括各种问题提出、各种分析和各种决策，一些其他的流程比如财务报销、费用审批，其实互相也都很清楚，没必要用太复杂的手续来规范。这样在*早期是效率*高的一种方式。

而居中的中小团队，情况就很多样。但大部分是有介于初创团队和大公司之间的简单流程的。不同公司的风格会全然不同，有的公司很久之后一些项目推进还是靠口头传达，有的公司很早就引入ISO的规范。不过大家都有共识：当现在的流程不适合当前的状况，就是必须做出改变的时候。

2.找到适合自己的流程。

作为产品经理，我思考问题的方式仍然是需求导向。比如，我们使用某个流程的原因，就一定是我们有了某个问题，需要解决这个问题我们才要引入这个流程。

举个很简单的例子。

在做嘟嘟美甲项目早期，功能十分简单，基本是CEO和我敲定了方案，就立刻付诸开发了。中途出现了问题我们随时都可以关注，随时会跟进功能开发，以及BUG的处理。

逐渐地，功能需求和BUG开始堆积起来，全部完成的时间点越来越晚。同时，新的需求也接踵而至。另外，CEO这时已经不把精力放在产品设计和跟进上了，所以并不了解产品研发的现状。但他还是习惯性地会直接给研发提出需求。

问题很快就显现出来。重要的需求迟迟开发不出，零碎的需求反而越堆越多，工程师们没有规划，上线时间也都无法确定。我们很快就基于这样的问题，据在之前公司的经验，引入了项目管理和排期的机制。

所有需求都要经过产品经理，所有的需求和BUG都登记在案，并且持续跟进。上线时间要十分明确，包括每个版本的功能和BUG情况。

很快，流程跑通，原来的问题就迎刃而解了。

你可以会觉得奇怪，需求分析、项目管理和排期不就应该是要有的吗？

是要有的。但正如我前面所说，在初期的时候，如果花费大量的时间在其实**没必要的机制规范上，是会严重影响创业节奏的。

我非常肯定的一点就是：每种流程都应该在它该出现的时间以该出现的方式出现。就像如果在创业初期就引入职业经理人，那就是在不恰当的时间用了不恰当的人，太扯了。

3.适时地调整流程。

流程的机制并不是像技术手册或者说明书一样一成不变的。把有利于团队协作和项目推进的部分留下，剩下的视情况**可以剔除。引入流程的过程，不是说就拿着小本本跟其他成功前辈去学习，然后一条一条在自己的公司实现，而是自己决定要解决怎样的问题，就去参考别人使用了怎样的方法。

再举个例子。

我们在寻找项目管理和排期工具时，*先考虑用的就是大家在之前公司里用的工具。搭建也简单，收费也并不贵，看起来还不错。

但试用了很多工具，发现始终不太合适。因为我们作为小团队，并不需要特别复杂的项目标记、状态以及其他各种信息的记录和处理的功能。所以我们适时地决定还是弃用很复杂的管理工具，开始试着用从没用过、但特别简易、保留了这些复杂工具*核心功能的其他工具。

同样的，从大公司出来的工程师们会习惯拿着完善而详尽的需求开发文档来做事，但对于我们的情况来说，一下引入这种机制会十分影响效率，我们几个产品经理可能全部工作时间都要花在做文档这件事情上了。所以我们讨论后，决定还是用*简略的文档，在讲清楚事情的前提下，尽快推进产品的进度。

流程和机制都是死的，灵活运用才是王道。

4.确定的流程要**遵守。

团队小、项目进展快、当前问题多，都不能成为不遵守流程的借口。它们可以是在流程确立时的原因，但一旦大家都认同并确定了流程和机制，那就要严格遵守，这是不能商量的。

刚才也提到，我们因为诸多原因引入了产品经理要把关需求的机制。但开始运行时，CEO还会习惯性地直接通过研发人员来提出需求和建议。这样又出现了更多问题，我跟CEO详谈一次，他意识到确实是比较严肃的问题，就再也没有绕过正常的流程了。

前面举的例子都是在产品流程上的，但在其他很多问题上，其实也都一样的。比如，在营销部门做活动的流程上，到底如何做策划方案、如何执行、如何总结、如何衡量效果，都是要有一套简单的机制；在财务部门做报销的流程上，每个人需要填报怎样的信息、需要谁来批准，也都必须按规矩来。这些东西对于快速发展的初创团队来说，都是****的，而且因为节奏很快，也给了每种流程快速检验、试错和整改的机会。

文/刘飞，嘟嘟美甲联合创始人

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