湖南分站
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我的公司是做酒店生意的，主要商业模式是在晚上6点钟以后，以白天价格的五折销售酒店当天的剩房。这种模式在国外很成熟。大家觉得酒店行业已经是红海，但是在我们看来，这其中有非常多的空隙可以生存，美国上市的OTA将近10家，中国只有两家，空间仍然非常大。我们利用这个概念成功地完成**，让我们更相信我们自己的故事是对的。
移动互联网新的浪潮来的时候，涌现了一些创新的亮点，我们属于这个创新亮点当中一个。之前有非常多的媒体报道我们，也获得了不少好评，说明了从外部来看，这样一个能够*大限度利用现有闲置资源的商业模式，肯定会有非常大的市场。但是这是一个非常宏大且宽泛的目标，怎么样把这个目标具体地一步一步实现，这就是我们内部才会一直在交流的事情。一直到今年4月，公司在内部组织结构上、管理方向上进行了非常大的调整之后，我们才实现了高速增长，到目前为止都保持着非常好的趋势。按照同比来讲，我们比年初涨了60倍以上，这个进步主要是来自于我们实施了精益创业的理念。
反省商业模式
在1月份的时候，我们开始对我们所有的产品和组织结构进行评估。我们自问，大家都自认为是业界**人，都比较懂行的情况下，为什么会把业务做成这个样子?
这个时候我们发现了一些问题。
**，我们所理解的需求是粗浅的。在创业的时候，在酒店端，有大量的剩房要卖出去，我们认为这是它的销售需求，而且像裴克为先生所讲的，随着公司逐步发展，酒店运营管理公司会有逐步的精细化管理的需求，从单一渠道的粗放销售方式向多元化渠道转化。我们通过对大概100多家酒店的调查印证了这个想法，他们确实希望有其他的渠道来销售不同的产品获取不同的用户，*大化它的收益。这个需求是我们当时认为存在的。
另一方面，在用户端，我们认为有很多用户到一个陌生的城市，可能第二天一早就飞走，他住不了24小时，行程是灵活性的，可能需要6点以后五折的房间满足他非全天的入住需求。这种用户我们在网上找的一千个。我们进行了这么大范围的需求调研。
需求端、用户端都是成立的，因而我们认为这个商业模式也是成立的，我们调研方法是非常规范的，经得起推敲的。但是实际结果不是这样的。
所以，我们开始反思，当时的商业模式以及整个商业计划书是不是有非常大的漏洞?或者是这个需求是存在的，而我们解决方案是错误的?针对这两点我们都进行了反思。
刚才我在讲我的商业逻辑的时候，其实是环环相扣的。比如说酒店的成本提升，才有精细化需求，这就会产生多渠道的需求，有多渠道需求的时候我们是他可选的渠道，基本上是环环相扣的，只不过其中有一环是错误的——酒店的总经理是职业经理人，并不是每个人都有精细化管理精细化管理需求，有些人上任后，即便是要短期内把业绩滚上去，并不一定要从组织结构和渠道管理上进行改革。环环相扣的逻辑在整个设计当中到处都是，任何一个环节出错误，*后的结果都是错的。
在迷雾中寻找方向
过去，我曾经在中国移动做过一段时间，当时管了两百多人的部门，做电子商务。2010年3月份，团购在国内资本市场开始*起来，2010年4月份我们开始申请预算，申请各种各样的指标，把线下商家进行信息化服务。中国移动有先天的优势，有将近8亿的用户。这个报告真正审批下来是在2011年4月，我即将离职的时候，那个时候市场上的团购公司已经开始走下坡路，有些已经开始倒闭了。这个时候很为难，当时目标是很明确的，**已经同意了，*已经给了，你说做不做呢?如果做就是死。如果不做，这么多人一年多准备工作都白搭了。当目标发生变化的时候，组织**没有能力适应它这种变化，在我们创业的早期也出现了这种现象——我们去**，我们商业计划书是这样，不可能拿着投资人的*做另外一件事情，所以有几个月的低迷，但是换一个词来讲，我们还是很坚持的。
实际情况是这样的，可能有一个方向大概朝北，但是真正的目标在哪里不知道。我们曾经大刀阔斧对产品、供应链进行动刀。我们产品的早期都是预付，用户用手机下了一个单，订了这个酒店以后把*付了才可以入住，这个对我们非常好，对于酒店服务质量有很好的掌控，*在我这儿，职场如果惹恼了用户我可以惩罚他。我们当时以为这就是影响生意*关键的环节，把这个问题解决掉，就可以直接找到方向。但实际上这个问题解决掉之后，我们发现只有百分之二三十的提升，说明其他所有的环节可能都有问题。
评估自己的错误
这是从今年的1月份到2月份的时候，我们的状态。士气低落有两个原因，**个原因因为过年前后，大家各方面的信息比较多，想**比较多。另外一个就是我们解决了支付、解决了现付，业绩还没有好转。当时出现一个现象，不同的部门往不同的方向努力，整个公司其实一团糟。
在这个期间的时候，我和马尔斯读这本书，在那个阶段帮了我们很大的忙。在这个迷雾当中有几个问题：**个是大家从不同的方向试错，但是没有很好的评估;第二个问题，不同的部门缺乏统一的步伐。对于这个阶段来讲，我们自己的评价是瞎来。
这本书给我们*大的思想转变是认识到我们是在探索而不是行军。这个就有点像卖衬衫，如果是一个非常成熟的品牌，有非常明确的目标用户群，非常完整的渠道管理，这个时候把成本控制好，把营销的指向以及媒体控制好，问题不会太大。而对于任何一个新的产品，哪怕是大公司新的业务，哪怕它有一点创新性的话，它面对的其实都是非常多的未知，在未知的时候更多强调探索，而不是行军，强调执行力。非常多的创业公司，非常骄傲地说，我们非常强，我有零*花，我们短期就可以实现，后来我们发现纯粹受益于公司比较小，对业务理解比较粗浅的情况下。越往后，组织越庞大这种优势就不复存在了。此时，我们更多的花时间评估自己的错误而并不是更快地强压团队，把事情从零负成一。
