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创始人团队大都是2-4人，这几个人的重要性自然不必多言。我从几个角度说说我对什么是称职合伙人的理解。
1.有近似创始人的综合能力
除了业务能力本身，比如技术合伙人会写代码、市场合伙人会卖东西，作为合伙人理应具备更多能力。*基本的就是项目把控、资源整合和团队管理的能力。
我相信大多数合伙人过去也会是总监或者经理，但大公司的中层**其实不用操心公司的整体方向、不用关心各个团队的状况，只需要完成部门自己的任务即可。而对于合伙人，则需要随时了解公司所有的概括，以及自己负责的部分所有的细节。你的决策、你对项目和资源的掌控，都源于公司的总体战略结合各部门的状况。比如市场部门要做大批次的**活动，它对于公司的意义、它要付出的资源成本和人力成本、它需要其他部门配合的程度、它能**的价值，都要熟知。
团队管理也是如此，在创业团队维护好自己麾下的员工并不是件容易事。
合伙人*好也要有流畅的表达能力和**的理解能力。现在是全民创业的时期，媒体喜欢瞎折腾，有时**也有需要，所以不管是C什么O，很可能要作为公司代言人发声的。
2.有创业热情、对项目有感情
实际对于合伙人之外的人来说，应当也有热情和感情，但如果情感上差一些、或者两者只有其一，也可以接受。但合伙人就必须要全情投入到项目中，可能会很残酷地舍弃一些东西。比如我们7个合伙人都是闪电离职放弃北京的各种积累，来到上海，而且创业之后通通成了单身
所以其实在国内这种人一般都从朋友或者同学中找，也是变相的对创始人的感情。创业中繁杂的事情太多，困难太多，而且初期可能很长一段时间都看不到未来，这段时间保持充沛的感情和积极的工作状态，真的很难。
3.有特别强的学习能力
如果只是有热情，再加上特别强的学习能力，其实也未必不能成事。创业中遇到的各种事情很多是经验性的，创业初期遇到过一次没有做好没关系，第二次做好就非常牛逼了。
我们创业时的几个合伙人开始对手头的事情毫无头绪，外人看来也是几个硬闯进传统行业的天真的小屁孩。但几个月后，我们已经对行业的方方面面了如指掌、对自己在做的事情如鱼得水。不是多聪明、不是多有运气，只是大家愿意扑在这些事情上努力学习、各自成长。
早期员工
早期员工是指拿期权甚至股份的**批员工。说是员工，但其实也是一定意义上的合伙人。我个人感觉他们应当是这样的：
1.自己的专业能力高于能胜任其工作的程度
大概意思就是，如果这个工作有个人的能力刚刚可以胜任，那一定要找到比他更厉害的人来做这件事。只有每个岗位的早期员工都是这样的，你的产品和服务才能在每个环节都比别人**一点。
2.对创业有热情
这个热情
可能来自于产品本身、来自于岗位工作的内容、来自于某个合伙人等等，但一定要有。如果TA只是来领工资，然后等着公司走狗屎运发大财的，那TA不仅不会起到作用，还会拖累整个创业的氛围。
说到这个，想提一下期权和股份的作用。它们作为创业者*直接的目的，是吸引特别**的人的主要手段。不过大部分从未接触过这方面事情的人也许不知道它们的意义，绝大多数人都以为它们只会在公司上市后才有价值。所以在招募初期员工时，要解释清楚，不要让经济压力成为招募到牛人的门槛。不过，如果有人只在乎经济收益，可能也很危险，这就需要创始人自己做判断了：他到底对创业有没有热情。
3.性格好
这点很好解释。如果在大公司，TA的坏脾气、小机灵可能就影响身边的几个人，但在创业团队初期，影响的就是整个公司了。
其他
关于团队，我还想补充几点：
1.不要外包，不要外包，不要外包
不管多少人跟我说过其实也有外包成功的案例，我都会跟不信中医一样，坚定地认为外包是个天坑。
外包的品质很难**，因为他们是便捷式、批量化的工作，他们对公司也没有认同感、没有参与感;退一步说，外包即使做得很专业，他们也是***的服务，后续的维护是个大问题，创业*怕挖坑，而这个坑是极危险的坑;再退一步说，外包品质也好，大家也有参与感，你也付费让人家帮你维护，那TMD跟自己组建团队有什么区别?
很多人找外包的原因是，对这个不了解。**不了解就去了解啊，你又不是投资人，你是CEO啊，什么都给别人做，还创什么业。
2.早期团队维系感情比梳理流程更重要
在早期团队里营造一种好的氛围，比复制大公司的复杂流程要有意义得多，因为前者实际是***、*灵活的团队模式。哪有坑大家一起填，哪有问题大家一起找，职责需要划分清楚，但做事的步骤可以更随心所欲一些。公司到达一定阶段后，这种模式开始变得低效后，才需要考虑尽力按照规定流程运行。有人强调创业团队要无为而治，不是没有道理的。
不是有句话说，前30个员工就奠定了整个公司的文化。对于创业公司来说，合伙人和早期员工实在特别重要，创始人的能力自然是*重要的，但仅仅有一个人的努力远远不够。当你在前线打仗冲锋时，后院必须不能失火。
