解读海尔的模式造

解读海尔的模式造。海尔从诞生到发展的历程，体现的不仅是一个企业实体的迅速发展，更是一种管理模式的永续创新。中国企业的*特优势和管理特色是中国管理模式研究的切入点。“海尔模式”是中国管理哲学、现代管理科学和成功管理实践相结合的产物。

一、海尔从“中国造”到“模式造”所实现的飞跃

1.从“硬件”为重到“软件”为先的转变

在企业的生产发展中，产品是硬，管理是软。作为以产品生产为主导的企业，产品的质量和品质等硬件是企业生存立命之根本。海尔的产品立足于市场的根本就是质量超前。从白色家电到黑色家电以及绿色家电，从单个电器到家居整体服务方案以及无尾电视等新产品的开发，都体现了海尔在技术创新以及科技进步中所发挥的突出作用和取得的重大成绩，这是海尔品质超前的*大**。从海尔的差异化生产开始，海尔硬件完善就是以软件先进为依托，而软件的创新为硬件的**提供了**和动力。海尔国家实验室的建立，各项****的诞生正是海尔品质不断提升的**。海尔品牌发展的三个阶段：质量**创新阶段——价值品牌创新阶段——**化品牌运营阶段，无不是以管理软件上的创新为依托。

2.从“产品”提供到“制度”缔造的转变

海尔从发展初始，除了为广大消费者提供**产品及服务之外，更成为现代企业管理制度的***。从“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，到“人人是人才，赛马不相马”的人才观;从“否定自我，**市场”的市场观念，到“要干就要争**”的**战略;从“***，精细化，零缺陷”的质量观，到“亮了东方，再亮西方”的资本运营理念，直至“先易后难”的**化发展路线以及“创中国的世界**”的未来发展方向，无不体现着海尔由大生产、大销售、大服务、大文化所缔造的“大管理”理论框架体系。海尔不仅成为产品的提供者，更成为企业管理制度、中国模式成功管理实践的提供者。海尔模式的缔造是企业管理实践领域向管理最优模式探索的体现，是东西方管理文化达到和谐与融合、组织文化的氛围追求最优境界的体现，也是张瑞敏的个人理性和海尔企业组织的理性相一致所产生的对管理最优境界的追求。

3.从制造品牌到服务品牌的转变

海尔商业模式的转型，意味着要从传统的经济发展模式向“人单合一”的双赢模式转变。这种转变，以组织模式的“倒三角”形式为依托，即由传统的领导为高层次，转变为由一线提供资源的从员工到业务团队再到领导的“倒三角”组织模式。在管理中存在着“管理场”， “管理场”代表着组织中管理所涉及的所有作用对象在特定的管理边界内相互影响、相互作用形成的一种管理状态。组织中的管理者和被管理者都是管理的行为人，“管理场”的形成是由组织结构中管理行为人的行动力的方向与大小决定的。每个管理行为上的动力的方向和大小对“管理场”的影响特征取决于组织结构中对该人行为上的赋权，赋权越大的管理行为人对“管理场”的影响越大。“倒三角”模式给予客户——员工层面的管理行为人最大的赋权，体现了传统“管理场”的方向和作用的转变。同时，“人单合一”的双赢模式意味着企业价值链导向的转换，从传统的以企业产品生产过程为主的价值链，转变为从用户需求开始到用户满意结束的端到端价值链条。以及以用户黏度为目标从用户端向后的倒逼体系。将用户需求转化为企业内部的标准模块，将管理的重点从部门转移到接口标准管理，这不仅是对传统企业组织结构的颠覆性调整，也是一种新型商业模式的**。

海尔由制造业向服务业的转型意味着企业所提供产品以及产品形态的转变，它代表两层含义：**层含义指企业从制造业向服务引领下的制造业转型，即海尔从提供产品扩展到为用户提供解决方案，如包括用户家居整体化概念的整体配套电器以及更新换代的服务方案。第二层含义指企业真正从传统制造业向服务业的转变，即通过成立专门的事业群——“海尔商业流通集团”，建立既销售海尔产品又销售其他品牌产品的连锁经营体系，同时通过建立社区服务中心扩展海尔所提供服务产品的范围。海尔通过“人单合一”、零库存和虚实网结合提高客户黏性，真正实现了从制造品牌到服务品牌的转变。

二、海尔“模式造”的管理学解读

在企业管理领域，人们一直追寻着一种最优的管理模式，或希望达到管理的最优境界。人们对管理的认识是一个发展演进的过程，对管理最优境界的认识也是一个不断发展的过程。对最优管理模式的探索是管理学研究领域关注的焦点问题。以G模式为导向的G理论认为，人、制度、创新在组织管理中至关重要，人是管理之本，制度是管理之法，创新是管理之源。因此，管理函数由三个变量组成：人、制度、创新。这三者之间不是简单加权，而是一个互动的、协调的过程。人、制度、创新三者之间的互动形成了组织的综合能力。管理存在最优境界，即个人目标与组织目标完全一致时，组织经营成本最小化，同时管理效率达到最高。海尔“模式造”的形成，是企业在实践中追求最优管理模式的经典范例。

海尔从制造品牌到服务品牌的转变是依托在“‘硬件为重’到‘软件为先’的转变”以及“从‘产品提供’到‘制度缔造’的转变”之上的企业管理模式的飞跃和企业定位的提升。这种管理效果，是在员工、制度和创新相融合的基础上产生的。企业管理模式的成功以管理模式在企业内部的可复制性为判断标准，海尔的管理模式建立在企业全体员工共同的认知平台基础之上，成为管理内在的价值体系和目标体系，从而形成的完整的企业管理模式。

组织文化是一个含有三个层次的同心圆。最外层(即器物层)——组织的物质文化，包括组织生产经营的物质基础(机器设备等)和生产经营的产品等有形物质;中间层(即制度层)——组织的制度文化，包括人际关系，组织领导体制及为进行正常生产经营活动而制定的规章制度;最内层(即精神层)——组织的精神文化，包括用以指导组织制定各种规章制度的行为规范和价值观念。组织的物质、制度、精神三大要素与组织的特点和实际相结合，就形成了各组织之间互不相同、各具特色的组织文化。海尔从“中国造”到“模式造”的转型是企业逐步发展，企业文化层层深入的结果。

海尔“零库存下的即需即供”的商业模式以“人单合一”为引擎，是涉及企业营销形式调整、商业模式变革的管理模式上的突破。因此，从本质上看，“人单合一”已经超越了传统的营销方式，属于企业管理模式创新的范畴。在管理模式成为组织文化的重要组成部分时，海尔的“模式造”也就能够具备可复制性。亨利·明茨伯格曾说过：“我认为这次危机的根源是管理危机，而不是经济危机或金融危机。”在金融危机仍然未消退的当下，中国企业必须告别以资源为核心的粗放式增长模式，重点转向以管理与技术创新为核心的内涵式增长模式;中国的企业管理不能按照国外的既定模式和既定理论来衡量，必须结合本土实际，寻找最适合自己的生存法则。只有像海尔一样进行管理创新的中国企业才能够在危机中脱颖而出，将中国文化揉入企业管理中，形成*特的核心竞争力。正如世界管理大师彼得·德鲁克所说：“随着中国经济的崛起，中国管理模式必将成功，必将成为世界管理之林中的璀璨明珠!”

三、用古今中外大家思想解读海尔模式

1.老子的水式管理、无为而治与海尔的“模式造”

老子是道家学派的创始人，提倡水的模式以及无为而治的管理理念。老子曾说过：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”海尔模式的缔造是海尔容纳国内外先进管理思想，兼容并蓄，与中国国情和管理实践相结合的产物。海尔的“海尔是海”充分体现了海尔能够容纳百川的海样精神。正如水无形体却谦逊能汇百川于大海，大海孕育广博的力量，使水的力量得到极致的发挥。

无为而治是道家的基本思想，也是管理上的一个至高境界。无为而治的“无为”，不是一无所为，不是什么都不做。老子的无为是积极的，是为了要去为的“无为”。海尔模式强调“制度严格——创新激励——文化缔造”的“有为——无为——无不为”的辩证逻辑原理，形成了能够达成“无为而治”的企业管理的高超境界。比如海尔的零库存就是“无为而至”成功的体现。在探索管理模式的道路上，能够知晓事物的客观规律——企业发展之“道”，环境应变之“道”，并在知“道”的基础上按照规律经营，进而开发出合乎规律而超乎规律的管理模式，是海尔在形成“模式造”的过程中一直遵循的“道”。

2.彼得·圣吉的学习型组织——组织边界的重新界定与海尔的“模式造”

美国管理学大师彼得·圣吉是“第五项修炼”——学习型组织的***。彼得·圣吉所强调的学习型组织包括五项要素，即自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。学习型组织，具有组织边界重新界定的特征。组织边界的重新界定，建立在组织要素与外部环境要素相互增大的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。海尔的成功，海尔模式的缔造，是海尔企业建立学习型组织的结果，是海尔全体员工参与永续创新的结果。海尔的“倒三角”结构、“人单合一”的双赢模式以及倒逼体系，就依赖于组织边界的重新定义。海尔把整个组织变成“倒三角”，最上边的是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队;原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。打破传统组织职能部门边界，一切以企业经营实际需要出发，以顾客需求为导向，形成真正的“人单合一”模式。

第五项修炼涉及到企业组织和个人心智模式的转变，深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。未来海尔的发展，海尔的“模式造”仍然需要秉承学习型组织的理念，在全员参与、全员创新的道路上继续发展。

3.托马斯·彼得斯——调动人的潜力与海尔的“模式造”

托马斯·彼得斯是美国知名学者，《追求**》的作者之一。他认为企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。海尔提出的“人单合一”模式要求员工自己主动想办法解决问题，企业会为员工配备达成目标所需的一切资源，特别是企业内部团队的积极配合，这种模式的成功，只能是建立在员工对于个人能力的充分认知和自信的基础之上。

托马斯·彼得斯认为人具有*大的潜能。这种潜能表现在以下五个方面：**，所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是最优胜者的趋势;第二，人是环境的奴隶;第三，人迫切需要活得有意义，为这种意义的实现愿意付出极大的牺牲;第四，人们通常将成果看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成，以便使自己从中开脱出来;第五，大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。而海尔同样承认员工的潜能，认为“人单合一”模式不仅是基于员工个人能力和组织能力的，而且对于员工潜能的进一步开发具有重要的意义。个人的*特性和组织的统一性在海尔“模式造”中共同发展。建立了这样一种机制，就会让整个企业像一座时钟，在目标的驱动下自行运转，每个员工都**出*大的价值，达到像美国管理大师德鲁克所说的那样：“组织的目的就是让平凡的人干出不平凡的事”。

托马斯·彼得斯对人的潜能的挖掘和理解，与海尔“模式造”中对员工个体所赋予的*大权利的理念相一致。个人在组织面前是渺小的，但个性化又强调了个人的突出特点。人是有思想、有感情的，所以企业的领导者可以通过影响和引导员工的价值观，指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力，降低内部交易成本和管理成本，对外形成更强的合力。

4.波特的成本领先战略与海尔的“模式造”

哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授认为，在与行业竞争者、供应商、购买者、替代品和潜在入侵者五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功的战略思想：**，总成本领先战略;第二，差异化战略;第三，专一化战略。而海尔的企业发展战略正是将这三种战略方式有机结合，通过整体的“模式造”打造出形成企业核心竞争力的战略优势。海尔认为，只有加快从“制造业”转型为“制造服务业”，不只是为用户提供单一的产品，而是为用户所遇到的难题提供一整套解决方案，才能赢得持续发展。

迈克尔·波特认为，成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种，但成本领先并不意味着企业放弃对差异性的需求。而恰恰是因为成本领先，才使企业的差异化更加具有价值。海尔所提供的整体化方案以及完善的服务，使海尔同竞争对手相比具有更大的差异性，进而能够受到顾客青睐，**更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体，形成海尔的*特竞争优势。

5.韦尔奇的大企业小组织与海尔的“模式造”

原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇认为，在全球经济一体化浪潮的冲击下，跨国公司迅速发展，企业遇到了是做大做强还是在规模范围内保持一定“瘦身”的问题。大企业的规模经济、规范制度以及严格要求似乎总是与企业的灵活应变相矛盾。海尔在发展的过程中同样遭遇着组织结构庞大与灵活应变的困惑，但海尔“模式造”积极提炼了“无组织的组织力量”的思想，将个人打造成经营体，打破传统组织界限，对组织边界、职能部门、员工作用、客户关系进行了重新的定义，形成了以“人单合一”为中心的整套企业管理模式。

“无边界组织”的推广，使通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次，加强公司硬件建设;大力提倡全球化思维;创立“听证会”制度。这些措施，使通用公司摆脱了企业体系庞大而带来的官僚冗余弊端。“无组织的组织力量”理念也会使海尔具备小组织灵活创新、迅速应变的积极基因，成为一只可以跳舞的大象。