企业管理准确解读核心专长

2014-12-17来源 : 互联网

企业管理准确解读核心专长,如今,任何一个企业和国家都**可能将其经济发展建立在廉价的劳动力之上,而产品、服务的高质量也只是进入**市场的一张通行证。21世纪,企业获得**竞争力的根本途径是:塑造自身的核心专长。

核心专长(Core Competencies),又称核心竞争力,这一概念*早是由密西根商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默于1990年在《哈佛商业评伦》发表的“公司的核心能力”一文中提出的。至今,所有的研究认为:组织成功和持续发展的重要支持,*先在于拥有特殊资产,即与知识有关的看不见摸不着却又可感受到的,难以复制和在组织内部各部门之间分割的资产。就此特殊资产称之为组织的“资源”或“能力”。该理论认为,在短期经营上,一家公司的能力来自于现行产品在性能价格比方面的贡献。而在长期经营中,企业竞争力的驱动来自于比竞争对手更低的价格和更快的速度,构建起能延伸到尚未预测产品上去的核心能力。

与同时出版于1990年的《第五项修炼》一书一样,核心专长理论正是面对1980年代中期以后发达国家的经济环境发生了*大的改变,以传统制造业为模板的管理理念、思维方式和管理工具受到了****的挑战的情形下产生的。一些具有战略眼光的管理学家们纷纷从不同的角度和视野提出一个共同的主题:创新。

核心专长理论传入中国已有近20年的历史,这一词汇和概念也一直是各类组织宣称的目标中常用词,但有效的实践却是鲜有的。如今我们的企业更多地仍然是靠“狼性”、“低成本”、“关系”等在激烈的市场上“厮杀”;我们的一些商业**人还是处于浮躁、急功近利的状况。为此,在中国以“经济转型”为时代特征的新的环境下,以**化视野的心智模式,我们应该反思中国企业的构建核心专长的思维方式和实践。我们认为“由内修炼自身,非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大”是企业核心专长的经营哲学。

本世纪以来,西方商业**们热衷于学习印度教的重要**《薄伽梵歌》。沃顿、哈佛等**商学院都开设了和《薄伽梵歌》思想相关的课程,并将《薄伽梵歌》作为经营管理学的必修课。有人就提出,在《孙子兵法》与《薄伽梵歌》的思想对决之中,《薄伽梵歌》获得了胜利。

《孙子兵法》主要适用于敌我双方对垒时。在中国的古文化中,“兵者是凶器,圣人不得已而用之”。所以从整部书来看,无论是其中的各种计谋,还是它所奉行的*高原则——不战而屈人之兵,都离不开一个核心话题:征服。兵法的运用就是为了征服对手。《薄伽梵歌》是印度的一部有关灵魂修炼的古书。它所宣扬的是:人应恪尽职守,而非只看结果。《薄伽梵歌》强调的是增进自身以及自己所**的企业在内的修为,通过内部因素的强大而强大,而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大。与《孙子兵法》描述的永远在“备战”中的亢奋状态相比,《薄伽梵歌》倡导心态平和,可以使管理者平衡多方面的关系,这将有助于这些管理者更好地保持精神的专注、**力以及更好地为公司**价值,这种基于内在的领先才是绝对的领先。

核心专长理论针对的是在1980年代末期面对全新的商业环境——环境不确定性的增强,唯一不变的就是变革,改变从1970年代以来风行的战略管理思维:分析内外部环境,紧盯对企业*有威胁的几个竞争对手,以己之长克对手之短或抓住对手的弱点置其于死地从而获得自身的竞争优势。在这样的商业思维模式之下,企业往往把主要精力放在研究竞争对手之上,而不是顾客那里,于是乎各类“情报战”、“挖人战”、“抄袭仿制战”等等战术层出不穷,市场血色一片。

因为外部环境变化太快,传统的围着外部环境转,抓住环境中的机会、避开环境中的威胁的战略逻辑使企业疲于应付外部,而失去了静下心来分析顾客的真正需求。核心专长正是企业从为顾客**价值的角度审视企业自身的长处,专心构建与顾客的长期关系,建立与他们的合作来构建自身的商业模式和价值链的。Core Competencies在西方理论和实务界被理解为是核心专长,“专长”一词更多地是指自身拥有的内在要素;在中国一直被译为“核心竞争力”,多少体现出中国人的“竞争情结”。

准确地理解核心专长的理念,要求中国企业在以下几个方面有所转变与创新:

重新理解和定义“竞争”

商场不是战场,它们的规则是不一样的。战场是“零和游戏”;商场是“均胜游戏”。“零和游戏”,又称“胜对负游戏”,意味着一方赢,另一方必定输,不可能同时有利。大多数体育比赛都属于这一类。“均胜游戏”,又称胜对胜游戏或负对负游戏,如果不能均胜,结果则为均负。

企业与利益相关人的交往也是一种均胜游戏。既然以击倒另一方为游戏主旨会导致双方皆输的结果,那么,赢得均胜游戏的唯一途径就是帮助另一方获得至少足以使其满意的收益。

竞争战略的本质是选择不做什么

迈克尔·波特认为:战略就是选择,选择做什么,选择不做什么。竞争的关键是寻找定位和重新定位,竞争战略本质上就是选择不做什么。当今商业活动的优胜者们的商业实践证明了这一点:选择不做什么。塑造核心专长目标的确立,能促使组织内高层经营者超越部门狭隘利益的局限,更多地从组织战略的角度考虑问题,并及时地投入到组织核心专长的建设中去。

IBM、微软、可口可乐和三星等都是以此获得优势的。格力电器长期坚守只做*好的空调,是中国本土企业深谙此道的少数代表企业之一。

顾客是企业的核心利益相关人

衡量企业的核心专长*为根本的判断方是消费者,再先进的技术、再低的成本、再高的品质,如果得不到消费者认同那也只能算是雕虫小技而已。企业必须围绕顾客建立可以持续的价值链。顾客选择了我们的产品或服务,这就表明在特定的环境下我们获得竞争优势。分析顾客的消费主张,我们可以发现和判断出企业的竞争优势是建立在沙土之上还是花岗岩之上,只有后者才有可能发展成为企业的核心竞争力。

真正来自于顾客的利润是*靠得住的

在目前中国的商业环境中,企业有必要静下心来分析一下自身利润的来源,是来自政商关系?是熟人关系?还是顾客关系?前两种来源的隐性成本是非常高的,包括企业高层管理者付出的时间、精力、不良情绪和健康,更是可以很容易被别人模仿的。真正来自于顾客的利润是*靠得住的,只有这样,中国的企业才能在**化的商业环境中获得核心专长。

不断地学习与创新是塑造和发展核心专长的根本保证

组织的核心专长也有自身从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间,组织的核心专长随着科学技术的发展和市场竞争的加剧而失去竞争优势。这样,原有的核心专长就会变成基本的能力,甚至完全失去竞争能力。因此,组织应树立创新意识,把自身塑造成学习型组织,不断地培养和发展自己的核心专长。

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