企业管理新东方能否自新

企业管理新东方能否自新，新东方作为我国培训业界的*头，其一举一动都会引起行业的关注。近些年来，新东方历经非理性的市场扩张、浑水公司恶意做空、私有化风波、关校裁员、投资三本学院等事件，一度在业界以及海外资本市场掀起阵阵波澜。在我国畸形冒进的培训行业，“新东方现象”绝非偶然，也**是个案。剖析新东方，有助于我们从现象看本质，把脉行业症结，辨识企业转型方向，帮助企业避免走入发展的误区。

一、新东方面临的挑战

1.主业扩张增长的挑战

自2006年在纽交所上市以来，新东方整体规模增幅明显。2007年培训主业营收1.36亿美元，到2013财年增长至9.59亿美元，收入增长达7倍之多，年均复合增长率38%;新东方大力拓展区域市场，在中国39个城市布设网点，截至2013年8月31日，学校和学习中心总数为713家。

但在上述一系列令人惊艳的数据背后，进一步分析发现，新东方未来的主业发展存在隐忧。主业营收年度增幅从2008年*高的47%逐年滑落至2013年的24%，主业增幅下滑态势明显;2013年初，在“收割战略”主导下，新东方关闭了经营不善的50余家学习中心，经营思路发生根本性改变;另外，海外留学培训、成人英语培训注册人数增幅减小，“英语热”随高考英语减分而降温等，这些或将预示着新东方主业增长的进一步放缓，甚至出现衰退。

2.新业务成长的挑战

自2000年以来，新东方就开始从之前单一的英语培训，逐步进入到考研培训、基础教育课程等领域。如今，相关多元化之路已走得很远，新东方已经成为集学校与非学校培训、基础教育、出国咨询、网络科技、文化传播为一体的教育集团。

但年报数据显示，出国咨询、网络资讯、文化传播等业务发展缓慢，其在总营收的占比长期维持在8-10%的水平，鲜有突破;而早教、中学培训教育、考研培训等，依然处于培育阶段，学生规模增长有限，对营收的贡献不大。

十几年来，新东方一直在探索、培育第二主营业务，但是多元化之路一直难见成效。这一方面是由于其他业务没有条件成为培训的主流需求;另一方面则说明新东方在英语培训业务上积累的经验，难以简单复制到其他领域，主营业务与新业务未能深度协同发展。

3.与资本市场融合的挑战

在美国纽交所上市也把新东方带进了喜忧参半的处境。喜的是上市募集的资金支撑了新东方近年来的高速发展，实现了近11倍的业绩增长;忧的是上市后新东方被置于**公开透明、受到多方监督的运营环境中，这对一直在边缘地带“野蛮生长”、缺乏行业政策支持的社会化培训行业来说，必定是一个颇受困扰的问题。

纽交所对上市企业的监管政策透明而严格，与国内证券市场对公司的监管相差甚大。新东方既要适应国内的经营环境，不与国内教育相关政策发生冲突;又要接受纽交所的监管，以及资本市场对业绩增长的渴求。双向挤压给新东方的发展戴上了沉重的枷锁。

2012年发生的因VIE股权变更事件遭到美国证券交易委员会调查，继而又被**做空机构蓄意**，新东方所遭受的冲击或多或少是因为这种相互割裂的经营环境。

4.商业模式创新的挑战

新东方发展至今,不管是*初的大班教学，还是优化后的小班教学，还是当今的大班、小班与个性化共存的教学，都没有跳出大规模布设网点，用标准化课程、标准化师资、标准化培训结果导向的运作模式。多元化业务与培训主业如何有效协同缺乏创新设计，面对网络教育可能带来的冲击,到底是走平台还是走内容,尚无定论,诸多的疑惑未解使得新东方的整体商业模式难有突破。

当然不只是新东方，如EF、韦伯英语、华尔街英语等同业企业，虽然在目标客户、课程内容、班组设计上有所差异，但其商业模式在本质上与新东方并无二致。

可以说，目前中国主流的培训机构已形成了稳定的商业模式，该种模式支撑着企业分享了行业持续20年快速增长的红利。但在今天，这一高度同质化的商业模式导致的生源争夺战日益激烈，低价低质培训充斥市场，一些急功近利的机构在过度**中揽金，*终难以维持，卷款跑路。行业整体发展质量低劣、乱象丛生。

5.组织成长的挑战

2000年新东方完成从合伙制到股份制的改制;2004年为了推进上市，新东方按照现代企业制度的框架设置了董事会，明确了决策层和经营的职责分工，构建了纵向按职能分工的部门、横向按项目分工的中心的矩阵式组织架构;2006年上市后，为了满足市场和业务扩张的需要，新东方不断优化调整组织架构，扩充人员规模，截至2013年5月31日，裁减后员工总数仍达30700人。从2013财年来看，新东方人均创收19万元，人均创利2.75万元，这表明，新东方已成为一个低效的劳动密集型企业。

一定程度上可以说，近年来，组织架构调整对新东方来说是救*式的、被动的调整。笔者认为，有什么样的战略就需要设计什么样的运作模式，有什么样的运作模式就需要匹配什么样的组织架构作支撑。新东方为了组织变革而变革，看上去是在适应发展的需要，实则舍本逐末——战略控制力在衰减，组织成长力在退化，企业对人才的吸引力、凝聚力正经受挑战!

二、对行业本质的再认识

中国的教育培训行业是**依靠民间的、草根的力量发展起来的。在改革开放的时代大潮中，一批有市场意识的知识分子凭借自己的知识、微薄的资本、懵懂的管理意识从小作坊起步，在出国留**、追慕外资企业、中国“入世”、**世博、企业海外发展等等一波又一波的社会潮流中，摸准了英语培训这一*广泛的社会需求，**式地发展起来。

尽管越来越多的人认识到，社会化培训是国民教育系列的重要补充，但是与国家**教育相比，社会化培训机构毕竟是草根身份、边缘化的力量，缺乏发展的话语权，更缺乏行业影响力，难以得到财政、税收以及教育主管部门的政策支持。中国的培训机构在夹缝中顽强生存，同时还要时时面对以下几对矛盾的挑战。

一是人才培养的长期性与现实需求短期化的矛盾。

培训是以人才培养为目标的一个特殊行业，人才培养的本质是要提升个人能力素质，追求长期效益。培训行业的市场也是一个特殊的目标市场，消费者付出资本获取的并不是实体资产，而是基于个人能力提升的软性资产，同样是一种长期的收益。

但在**商业化运作中，消费者习惯于花了钱马上就要满足现实的需求，寄望短期获得实实在在的提升，培训机构也尽量迎合市场需求，越来越青睐于推出各类短期培训，以此来推动市场高效发展，获得商业上的成功。短期化的培训需要用简单、可操作的评价机制来对效果进行认定，于是各类社会化的资格考试认定标准也应运而生。

培训的短期化并不能带来人才培养的速成化，短期化培训盛行导致社会对长期人才培养理念的日渐淡漠，并直接造成培训质量乃至整个行业发展质量的下滑。

二是主流需求缺位与工具性需求越位的矛盾。

在我国，语言培训尤其是英语培训，是社会化培训的第一大市场。据不**估计，2013年国内英语培训市场规模约为400-500亿元。但是语言只是学习、交流、传播的一种工具，学语言并非*终目的，语言培训只是一种工具性需求。

在欧美日韩等工业化国家，培训行业已非常成熟，公民文化素质教育、职业技术技能教育是培训行业的主流需求。中国社会在转型、变革的背景下，传统文化价值观体系受到冲击，教育培训界没有基于中西方文化的交流与碰撞，挖掘出主流需求，弥合价值观断层，促进融合;社会培训机构局限于产品引进、简单模仿，去迎合崇洋、时尚、西化等浅层次的社会需要。于是，世界观、人生观、价值观教育停留于马列政治课堂，概念化、学理化、教条化;“仁义礼智信”等传统文化精髓教育停留于“国学”班、课外学堂，私塾化、幼教化、边缘化。