企业管理问对问题和找准问题

2014-12-11来源 : 互联网

人们常说:“有问题的没问题,没问题的有问题。”意思是如果能够提出好的、正确的问题(形式问题),就可以帮助人们正确地思考,找到并解决真正的问题(实质问题)。对管理者而言,要提高管理的有效性,就必须善于提出和界定问题,这包括两个方面:一是问对问题,即提出正确的问题;二是找准问题,即界定真正的问题。

问对问题:提出正确的问题

提出问题看似寻常,其实并不简单,因为真正的问题往往以多种形式隐藏在表象后面。**科学家爱因斯坦说过:“提出问题比解决问题更重要。”在管理意义上,提出好的、正确的问题,就意味着我们走在寻找解决方案的正确道路上。特别是遇上纷繁复杂,甚至看似难以解决的问题时,如果能从观察到的现象出发,通过连续地提出问题,引导人们不断进行更深层次的思考,追根究底,往往就可以找到问题及其产生的原因,甚至可以直接获得解决问题的方案。

查理担任着许多公司的企管顾问,他闯荡江湖的绝招就是“问问题”。有一次,一家专门在欧洲机场做咖啡餐饮的连锁公司请查理来帮忙,想找出提升业绩的方法。查理把几个机场的店长找来,然后开始问问题,于是就有了下面的对话:

“你们感觉业绩不能提升的*大问题是什么?”“人太多。”其中一个店长说。“什么意思?”“就是店里老是客满。”“客满有什么问题?”“在机场的旅客进了咖啡店,一**坐下来就不动了,一直等到要登机才起身。他们不会多点东西,只是占着位置”“其他客人也进不来,所以店里老是客满,看起来好像生意很好,其实业绩不佳。”另一个店长附和道。

“好,问题是旅客占着位子不走,怎么让客人快点走呢?”查理问。“把椅子换成硬的,让他坐得不舒服。”“我的办法是盯住客人,只要他的杯子一空,就过去清理桌子”“如果客人不动呢?”“那就问他要不要再点什么。”“如果他说:不要,谢谢!那应该怎么办?”“那就叫每个服务员每隔30秒就过去问他要不要再点什么。”“我认为只要加收座位的*,很多人就会选择站着吃喝,吃喝完就走人。”“不如把带走吃的算便宜点”

大家你一言,我一语,查理回到正题,说:“好,大家刚才说的都是要做些什么才能让客人早点离开,有没有不做什么就可以达到目的的办法?”查理提示着:“你们有没有注意客人在店里眼睛都在看哪里?” “客人*常看航班显示屏嘛!”“客人在咖啡店里,都是等着要登机。如果有航班显示屏,他们就会安心地等待,不怕搞不清楚状况。”“所以,如果把航班显示屏关掉,假装坏掉,他们便坐不安心,一定不会坐很久的。”“一直都关掉吗?”“不,等客人少了,便把显示屏打开,其他的客人就会进来。”“然后呢?”“等客人多了,再把显示屏关掉,假装出了故障。”“各位,你们真是**的店长,我想我们找到答案了。”查理兴奋地宣布。结果,这家机场餐饮连锁公司通过适时开关航班显示屏而让业绩大增。

在现代社会,由于信息存量与流量与日俱增,人们往往不是困扰于缺乏信息,而是受制于自身辨别、分析和处理有效信息的能力。在上面这则案例中,查理并没有直接给出解决问题的方案,而是通过不断地提出问题,引导大家思考和回答问题,并在这个过程中,不断地引导大家提供与问题有关的有效信息,进而在讨论和处理信息的基础上帮助大家找到问题及其症结所在,于是,解决方案自然而然也就出来了。

提出问题通常是需要具备一定技巧的。在“问问题”的过程中,原则上不要设定框框,而应鼓励大家采取发散型的思维方式,以防带着主观预设看问题,导致遗漏真正的问题及其解决方案。当然,如果讨论流于泛泛,漫无边际,就要通过改变提问的方式或内容加以适当引导,由此可见问对问题的重要性。所谓**,并不是要求他通晓所有领域的知识,对所有的问题都能先知先觉,或者一下子就能洞察问题的症结所在,而是要求他能帮助别人发现问题、解决问题。解决方案往往来自于一线工作人员的头脑,只是它们常常以各种形式隐含存在着,需要管理者加以引导、发掘和提炼,*终达到解决问题的目的。

管理者往往需要扮演员工教练员或顾问师的角色,如果管理者能够引导员工自己找出问题及其症结所在,而不是代替他们寻找问题、发现问题,那么,解决问题也就顺理成章、水到渠成了。而且,解决问题的阻力和成本也要小得多,更能激发员工的积极性和**性。

现实中,一些管理者也常常为许多实质问题所困扰,但由于没有问对形式问题,所以就无法找到正确的解决方案,以至于深陷其中,不能自拔。例如,一些管理者常常由于下属做事缺乏效果或效率而大伤脑筋,并且日复一日,几乎看不到改进的希望。于是,管理者就会发出这样的感慨:“为什么这些员工都这么愚蠢?”显然,这就没有问对问题。如果管理者这样问,是不会找到真正的原因的;即使找到原因,也很难找到解决问题的方案。因为这样问,问题的指向值得推敲:一是指向员工,是想让员工做出改变;二是指向过去,隐含着想知道过去的什么原因导致员工愚蠢。其实,管理者可以这样问自己:“我怎样才能使员工变得聪明起来?”这样的问题指向就富有建设性:一是指向自己,让自己成为解决问题的主导因素,想方设法采取行动(毕竟,让自己采取行动要比让他人采取行动容易得多);二是指向未来,隐含着只要采取适当的方法就可以使员工变得比现在聪明。

提出问题的目的在于引导人们思考,思考的核心在于弄清前提假设。在企业经营过程中,对企业使命陈述、企业战略制定等重大问题的思考通常也都是从提出问题开始的。对企业本质、业务定义等战略层面的问题,管理学宗师彼得·德鲁克曾经提供了一个简明的方法,通过回答三个问题来获得对企业战略问题的深刻理解,这三个问题是:“企业的业务是什么”、“企业的业务应该是什么”、“为什么”。

以生产手机的企业为例。如果我们开始提问企业的业务“是什么”,这当然是指现在的业务,那么显然答案是“生产手机”;再问企业的业务“应该是什么”,这主要是指将来的业务,如果企业的手机销售很好,手机产品的生命周期会很长,那么答案无疑还是“生产手机”。接着提问手机“是什么”,也许回答是“通讯工具”。再继续追问“通讯工具的功能是什么”,回答可以是“信息沟通、情感联络、思想交流”,而这些正是顾客的内在需要。如此深究下去,自然就可以获得适当的业务定义。

如果接着提问“为什么”,此时要求回答的就是作出选择的依据。可以这样提问:“为什么企业的业务是或者应该是生产手机?”得到的回答可能是“能**”。但如果接着提问“为什么能**?”也许回答“手机有市场”,这就涉及一个关于外部环境的假设。再问“芯片也有市场,为什么做手机而不做芯片?”可能的回答是“我们做不了芯片”,这就涉及关于自身实力的假设。再继续问“既有市场又能做的还有很多,为什么选择手机业务?”或许得到的回答是“做手机已经使我们**了顾客价值,也**了企业价值,还**了社会价值,因此,我们正在从事的是一项很有意义的事业。”这实际上是一个关于企业使命的假设。

找准问题:界定真正的问题

先来看一个流传颇广的故事:

**,一名学生和教授背着背包行走在**斯加,发现远处有一只灰色的熊正在追逐他们。他们俩开始逃跑。但是,显然这只熊*终会抓住他们。学生急忙把背包放下取出跑鞋穿上。教授说:“你就是穿上跑鞋,也跑不过熊!”学生答道:“我不需要跑过熊;我只要跑过您!”

这个故事中的一个隐含条件是,这只熊只要抓住一个人就会满足,那么,学生把问题界定为“如何跑过教授而不是跑过熊”。在这个故事中,学生和教授面临的实质问题是熊给二人带来了生命危险。从这个实质问题出发,就可以采取发散型思路,找到多种可能的方案。例如,如果问“怎样才能不被熊抓住?”,而不是问“怎样才能跑过教授?”显然,答案将更加丰富多样。一般地,如果所提的形式问题越是接近于实质问题的核心,则解决方案的选择空间也越大。由此而见,找准问题(即界定真正的问题)十分重要,它影响着我们解决问题的思路,规范着寻找解决方案的方向;而且,对问题的不同界定,也决定了解决问题的前提条件是不同的。

在许多情况下,我们所要解决的问题往往隐藏在事物表象的背后,这时,我们就要努力拨开迷雾,找到真正的问题。如果被小的、简单的、表面的问题所迷惑,就会找不到解决问题的正确方法,使之演变成为大的、复杂的、深层的问题。

一般地,我们所面临的问题往往受若干驱动因素的影响和作用。这时,我们就必须设法找到这些驱动因素,并将其作为解决问题的切入点,才能行之有效。否则,即使找到问题,也可能会出现“开错方子抓错药”的现象。

18世纪末,英国人来到澳洲,随即宣布澳洲为它的领地。这样辽阔的大陆,怎么开发呢?当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了个办法:用船把罪犯发配到澳洲去。起初,政府以上船的人数支付船主费用,至于到了澳洲上岸时还有多少人活着就与船主无关了。当时运犯人的船大多是很破旧的货船改装的,船上设施极其简陋,没什么药品,更没有医生,生活条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利,尽可能多装人,把生活标准降到*低,有些船主甚至故意断水断食,导致犯人的死亡率极高。英国政府想了很多办法,但情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

之所以出现如此结果,是因为英国政府没有界定真正的问题。船主这样做,其实是一种追求自身利益*大化的表现。本质上,这是一个“制度问题”,是制度的缺陷诱导船主这样做的——政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的!其实,解决这一问题的方法十分简单:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。这样,船主就会主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能让每一个人都安全抵达澳洲。因为在船上每死掉一个人就意味着减少一份收入。这就是制度的力量。犯人还是同样的犯人,船主还是那些船主,一个制度的改变就把棘手的问题解决了。

更普遍而且更真实的情况是,在现实中,我们常常会同时面临很多问题,但是,要同时解决这些问题显然既不现实,也不必要。那么,就需要我们学会界定问题,即我们现在需要解决的问题是什么?如此,我们就可以提出一个界定问题的基本框架,将有限的资源(时间、精力、知识等)配置到现在*需要解决的问题上,即那些重要而紧急的问题上。

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