知识通过头脑风暴会议

一、企业知识分类

企业知识管理的前提是洞悉企业知识的类型。

1.一般知识

一般知识是同行业每个企业都掌握的*基本的知识，并不能给企业带来竞争优势，但其构成了相对于潜在进入者的竞争优势。例如胶卷行业，化学胶片技术对于柯达公司和富士公司都属于一般知识的范畴。

2.基本知识

基本知识为企业提供在市场中生存能力的知识或构成企业在行业内的竞争优势，但并不能为企业带来超额利润的知识。基本知识可使企业的知识在水平、范围、质量上与其竞争对手相当甚至更优，由于具体的知识结构不同，企业之间也会产生知识差异，这种知识差异必然通过产品或服务市场体现出来，拥有某种知识结构的企业必然会凭借这种知识差异而略胜一筹。知识差异通过市场差异的积累形成竞争优势。例如，柯达公司丰富的**营销知识和经验使得柯达公司在产品创新和市场**上总是比富士公司略胜一筹。

3.核心知识

核心知识是真正能为企业带来竞争优势的知识，是智慧和经验融合起来的能力。相对于竞争对手而言，核心知识是企业*一无二的专长和能力。

例如，柯达公司将电子成像技术和化学胶片技术结合起来，**出胶片光盘，相对于仅仅擅长电子成像技术的佳能和仅仅擅长胶片技术的富士而言，柯达公司拥有**于同行业企业的核心知识，并且成功地改变了游戏规则。

二、知识管理的中心任务

所谓知识管理，是指通过知识的生产、流通、分配、消费等途径，以实现企业知识资源的保值增值。

1.对内强化企业知识的形成和流动

**，**知识资源的统一配置。当组织内部遇到急、难、险、重等特定的工作任务时，能够****地调动各方面的力量，充分发挥集体协同作战的优势，从而使知识资本增值*大化。例如，英国石油公司使用一种以Notes为基础的管理系统，对专门知识进行详细分类编目。在发生不测事件时，公司就使用员工和承包人花名册，以便迅速确定谁该去应付这一不测事件。另外，英国石油还通过召开电视会议，利用参加人员之间非语言交流的特点，把这些“角色”联络在一起，使他们相互熟悉起来，形成一个坚强有力的“作战室”，以随时处理好紧急问题。因此，**组织内部知识资本的统一配置是实现知识资本增值的强大推动力，只有把各种分散的知识资本整合到统一的大目标上，才能实现企业行为的商业目的。

第二，促进知识的流动畅通。为在*短的时间内调动*大的知识能量，就需要加快知识的流动性，注重组织内部知识的广泛交流，使知识资本形成一种蓄势待发的良好状态。国内的许多企业有不少成功的实践，如软件行业知名的金山公司，由于其产品线长、工作复杂，因此员工之间直接交流是必不可少的。金山公司主要通过各种频繁的会议实现面对面交流，如行政例会，每周一次，每次20分钟，使员工明确自己的工作任务;不定期会议，随时讨论工作中遇到的问题。

2.对外实现知识的市场价值

**，推进人才与技术优势的商业化。拥有雄厚的人才资源和技术资源，未必带来理想的经济效益，关键在于商业化运作能力的高低。清华同方是很好的例证：围绕将学校的科研成果转化为产品或产业这一目标，清华同方逐步形成了一个知识型企业*特的运行方式。依托清华大学的人才优势与技术优势，从清华大学已有的科研项目中发现、筛选可与市场结合的风险项目，二次开发并孵化出新的产业甚至新的风险企业。

第二，谋求无形资产的价值有形化。对专利、商标、许可证、品牌、研发机制、客户关系、经销网络等无形资产的运营是实现知识资本增值的主要途径，特别是对知识产权的商业运作是知识资本物质化的重要体现。组织在知识产权市场保持优势，就可以掌握竞争的主动。许多企业的成功实践都证明了这一点。据《哈佛商业评论》报道，IBM公司自从开始运营其专利许可证以后，利润大幅度增长，从1990年的3000万美元达到2000年的10亿美元。

第三，注重对知识资本的管理与生成。知识资本增值必须要实施商业运作，但成功的商业运作又是以成功的知识资本管理和生成为基础的。百年历史的美国道化学公司(Dow Chemical Co.)是一家国际化大公司，对无形资产的运营非常重视，把公司无形资产管理分为计划、竞争力评测、分类、价值评估、投资和组合六个阶段，建立起企业的无形资产管理系统，设置了无形资产经理人网络，成立70多个多功能小组，任务是开发和实施符合企业战略的无形资产管理计划。自实行这套无形资产管理模式以来，公司已获得丰厚的经济回报，仅通过放弃或赠送本企业不再具有价值的专利，公司已节省专利税4000万美元，而专利的许可使用费收入更是巨幅增长。

三、根据核心业务类型选择知识管理方法

从业务要求的知识层次和各个业务环节的关联性两个方面对企业核心业务进行分析，可以将企业的核心业务划分为四种类型如下。

1.事务型业务

此类业务要求的知识层次低，各业务环节关联性也不强，属于典型的常规工作，例如作业流水线的常规操作。此类业务的有效开展，关键是各部门、各环节按既定的规则和程序工作，这就需要把各环节业务知识进行规范化、标准化并储存，以供员工反复使用，例如各种操作规程。

2.集成型业务

此类业务要求的知识层次低，各业务环节关联性强，属于系统的重复性的工作。此类业务依赖于一定的流程、标准和各部门之间的协调统一。这就要求将各部门的知识进行整合，形成一个统一的运作规则和行动标准，供各部门运用执行，例如各种企业管理制度。

3.协作型业务

此类业务要求的知识层次高，各业务环节关联性强。此类业务发展依赖于全体成员复合型的知识储备，需要有较强环境适应能力的团队，这就要求建立知识生产过程中的协调与整合机制，在专业分工的基础上对个体的知识进行整合并且为知识**提供文化和环境条件，为员工**一个自由、开放、信任的知识交流共享空间。知识管理活动应从全局观念综合各种知识领域，调动包括研究开发、工艺设计、产品制造、市场营销等各方面的知识储备，以解决错综复杂的问题，在企业中培养共同超越的理念，通过员工之间的互动学习和交流，形成隐性知识的转移和积累，达到知识的协调和整合，使员工能高效有序地共同完成任务，实现企业目标，使个人和集体的创新能力同时得到提高。

4.专家型业务

此类业务着重从专家的工作中获取业务发展的推动力。要求专业人员有精湛的专业技能和丰富的工作经验，强调专家作用的充分发挥。此类业务要求企业必须采取特别的激励手段吸引具有专门知识的个人，鼓励他们进行价值增值活动。知识管理重点是培养企业内部的业务骨干，使其成为具有特殊知识的人才，为企业贡献所长。

麦肯锡咨询公司建立了“寻人数据库”，以求迅速发现谁在哪方面具有丰富的知识。该公司不惜花重金寻求不同领域*占鳌头的经济学家，有丰富经验的管理精英以及对传媒、法律、政治、文化有深刻洞察力的权威专家。此外，公司还投入巨资对这些人员进行高水平的管理咨询技能培训。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一面谈得到交流、扩散和共享。相应地，公司给这些人的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少知识。