企业管理多给别人一个说话的机会

企业管理多给别人一个说话的机会，*近一款新产品开发出来后，因为材料重量、加工工艺、技术要求和一款老产品基本相同，所以公司将加工费标准定成与老产品一样。

订单下到协力厂后，供应商反应很大，说价格不行，产品太难做，要求涨加工费。我知道这些供应商的心理，他们做老产品轻车熟路，已经形成一套程序，工人经验也丰富。现在新产品要重起炉灶，各方面都需要一段时间磨合。而这个磨合期，自然需要成本。他们提出涨加工费的要求，不过就是想弥补磨合期的损失而已。

可是，我不可能一有新产品就去找新厂家吧?于是，我在几个供应商面前放了狠话，就是这个价格，如果新产品你们不做，我就找别的厂家做，以前你们做的老产品，我也转给人家做。重压之下，几个供应商总算将订单接了下来，虽没再提价格的事，但交期却一拖再拖，接二连三地延误公司的生产。我一催交期，他们就叫苦。

**上午，一位供应商走进了我的办公室。他是一个其貌不扬、极为低调的年轻人，在所有供应商中，他是**没有向我提出涨价的人。他这个时候来，难道也是因为顶不住，要和我谈涨价的事吗?

我正在气头上，不想给他说话的机会，一见他进来就没个好脸色，语气生硬地说：“你是不是也要涨价?我告诉你，公司定的价格，我没有权力更改，也没有时间陪你谈这个事情”说完，我转身想走。

“周先生，我还没开口，你怎么知道我就一定要和你谈价格的事。你就不能给我一个说话的机会吗?”年轻人面带微笑，不卑不亢，不愠不*。

我马上意识到自己的失态，语气缓和过来，问道：“那你的意思”

“周先生，你有没有发现，这款零件价格争执的焦点，其实都落在一个关键部位上，有没有办法让这个部位简单点呢?如果能在设计上简化一下，我想涨不涨价，根本就不是问题。”年轻人语气轻缓，陈述着自己的建议。

“你们加工这部位很困难吗?”我持怀疑态度。

年轻人再一次笑了：“我知道你会这样问的，所以我把加工新老产品的工具都带来了。我可以演示比较给你看，证明价格的焦点就在这个部位的加工上。”

然后，年轻人跑了出去，将放在门外的工具拿了进来，同时还带来了几个产品。经过他的现场演示和我的观察比较，得出结论：如果按现有设计和加工要求，新产品执行老产品价格，供应商确实会赔本。

“我今天来的目的，就是想知道，零件上这个部位的功能是什么?可不可以改进一下，改简单一点，这样我们加工起来也方便，成本也低。”

我马上拨通了装配部的电话。在装配部技术人员的配合下，他们把几个同类零件一比较，终于发现了其中的问题，证实**可以在设计上做些小调整，既能适应供应商的加工要求，又不影响零件的功能和使用。

我找到公司**，把几个零件摆在他们面前，如此这般地提出了我的技改建议。

**对我的建议非常满意，频频点头之后拨通了技术部的电话。几分钟后，不仅这一产品，另外几款同类产品也在设计上做了相应调整。调整后的加工工艺更为简单，不仅不用涨工价，总的造价成本还会有所下降。据技术部评估，光此一项技改，每年就可为公司节约近十万元的成本。

子曰：三人行，必有吾师焉。多给别人一个说话的机会，也许就意味着灵感，意味着机遇，意味着**!