企业管理谁的猴子让谁来背

企业管理谁的猴子让谁来背，一位企业管理者坐在一家饭店的角落，孤*地自斟自饮，看起来黯然神伤。一位热心人走上前去问道：“先生，您一定遇到什么难题了，不妨给我说说，也许我能帮您的忙。”

管理者无神地瞥了他一眼，漫不经心地捋了一把头上的乱发：“只有上帝才能帮我的忙，你是上帝吗?我的问题多如我的头发。”

这位热心人向前说道：“走，我带你去一个地方。”管理者很纳闷，但是还是跟他去了。

热心人把管理者带到荒郊野外的一片坟地，指着坟场对这位管理者说：“看看吧，我的朋友，只有躺在这里的人才会是没有问题的人。”管理者恍然大悟，连连点头。

管理者一旦患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”，就会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾及“重要的少数”。聪明的管理者让员工明确自己的角色和任务，让“谁的猴子谁来背”，他们要做的只是千方百计提高下属们的工作效率，必要时辅之以必须的检查。

为了避免工作混乱和低效率，企业管理者需注意以下三点：

让下属了解工作流程

企业的管理者有责任、有义务来培育能够适合本企业岗位需要的员工。为了促使下属完成工作，企业管理者必须教授整个工作的流程。一是告知企业的结构和布局，该员工在企业中的角色和地位;二是让员工理解企业的工作流程，包括任何细节方面的操作;三是让员工清楚了解企业的效益、成本和产品售价之间的关系，以及转化的过程。

告知下属应做的工作

管理者对下属布置任务时经常会说：“你应该做的事就是这些。”所谓“就是这些”是指：一是给予你的是什么工作;二是给予顺利完成工作的条件。如果不详加解释，下属就自然无法掌握办事准则，结果肯定令人失望。

管理者如果**不予解释说明，只是口气强硬地交代工作，不但无法获得下属的合作和理解，甚至会在员工心里产生抵触情绪。

定期检查工作

有布置而无检查，是管理者失职的表现。作为一个合格的管理者，掌握检查这项技能十分重要而且必要。

不要为检查而检查。检查之前，管理者自己要明白是为了什么而检查，要把它看成是企业管理流程中，一个突出而且需要下大力气完成的工作，坚持标准，不能草率，从***，从而达到高质量、**益。检查的过程也是搜集资料，掌握信息，考察下属的潜质和能力的重要渠道。

事先要有准备。检查之前要“备课”，不能打无准备之战。做好准备，是为了在检查中对出现的问题有针对性地解决。漫无目标的检查，不但耽误自己的时间，而且更会使下属对自己的**性产生怀疑。

检查要有标准。这里说的标准，应该是一种弹性的标准。在一个大的原则基础上，根据客观条件的变化，上下浮动。

搞好三个结合。一是跟踪检查和阶段检查相结合，两种检查缺一不可。二是由上而下检查和由下而上检查相结合，这样不但有利于信息的交流和沟通，达到互动积极的效果，而且更有利于工作的顺利进展。

三是专门班子与管理者相结合。管理者无法**由自己来检查一切工作，掌握一切信息，更不要提发现问题、处理问题了。所以在检查工作中，应当充分发挥职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收**参与工作。

要注意的是，企业高层管理者亲身参加检查也是**必要的。不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，无法做出恰当的指挥和计划，对于后续决策也会产生不利影响。