一个空降职业经理人的生存体验

一个空降职业经理人的生存体验，1999年从暨南大学获得MBA学位后，我毅然结束了“小**”生涯，受邀到当时销售额已近亿元的真彩文具公司任副总经理，开始了我的职业经理人生涯。

作为初入行的文具“新人”，为尽快熟悉行业和企业，我利用刚学到的营销知识，对公司几年来的产品销售状况进行销售分析，发现当时只是边缘产品的“中性笔替芯”虽然经常缺货，但却没有受到重视。我马上提醒当时的总经理关注这个产品。但是总经理虽有丰富的销售经验但难以理解统计数据带来的信息，戏称其为玩“数字游戏”。幸运的是，有着硕士学位并且曾当过大学老师的董事长一点即通，马上对“笔芯产品系列”加大投入，提升产能，使其很快成为了公司的“金牛”产品。

初战告捷，不但激发了我这个“文具新人”的信心，更使公司对我有了初步信任。在加大了产能建设之后，如何使“真彩文具”在其他文具企业还没觉醒之前占领市场，发展壮大呢?当时文具行业的企业普遍还没有很强的品牌意识。而生产成本占总成本绝大部分的文具行业又不可能像日化行业那样，投入很多资源去进行品牌**。通过分析当时文具行业的状况，我发现了一个低成本打造品牌的机会。

我*先想到真彩文具和学生的相关性，决定把教育系统当做拓展品牌的渠道。2000年，经过艰苦的谈判，公司同教育管理部门敲定了由真彩文具赞助广东美术教育的方案，以油画棒比赛的形式，在广东省的所有的中小学、幼儿园成功举行了连续半年多的真彩油画棒绘画比赛，并深受广**生的好评，从而开始了让“真彩品牌”进入千家万户的历程。这种在今天看来并不陌生的“活动促销”方式，在10年前的中国文具行业却是一种突破性的创新。

还在活动如*如荼进行当中，我们不满足校内热*朝天的局面，要走出校门，占领社会的角角落落。我们瞄准了到处开花的麦当劳，要在和每个麦当劳相伴而生的少儿活动区展开真彩图画比赛，分设多种奖励档次，拉进赞助单位。谈判合作意向时，麦当劳方面先是错愕，接着投来疑问的目光。赶在麦当劳方面说出“不”字之前，我们把早已准备好的**卫生机构的检测报告送给了对方，报告明确指出，真彩文具的油画棒对幼儿无任何有害元素，可以放心使用。尽管如此，这次艰难的谈判还是历经多次反复，前后历时半年多，*终，真彩文具成为了麦当劳在****个文具合作伙伴。

通过一系列成功的营销方式的改革，产生了很大的效益，并引来了竞合对手的模仿。文具市场的“蛋糕”越做越大，10年前全国年销售额超过1亿元的文具企业只有三家，而目前年销售额超过10亿元的已有四五家。

作为空降的职业经理人，我运用专业知识，结合公司的实际情况，在董事长的支持下成功地灵活应用，不但使公司的品牌知名度得到快速提高，而且使已连续下滑两年的销售额止跌回升，因此得到公司的认可，自己的工作也渐入轨道。

业绩的提升本来应该是值得高兴的事情，但随之而来的是引起了当时的总经理的不安。“朱总是董事长派来监视他的”传言在公司四起。为避免矛盾进一步加深，加上当时的管理结构我也难以进一步发挥，我以出国留学的名义辞职离开了公司，到伦敦帝国理工学院再次学习MBA课程。

2003年9月，获伦敦帝国理工学院MBA学位后，在董事长的盛情邀请下，我又重回真彩文具公司，出任总经理。

由于有以前两年的合作基础，董事长对我工作能力的初步信任使我这次如鱼得水，真正开始了打造一个**品牌的历程。通过对战略制定到产品规划，从销售管理到品牌塑造，从日常营运到团队建设进行了渐进的改善，并取得了可喜的成绩，使董事长对我的信任不断增强。至2007年底，真彩文具成为行业内**集“中国****”、“国家免检产品”、两个“中国名牌产品”三大荣誉于一身的标杆企业。

事无巨细，都需由人去执行完成。这次回归真彩，我觉得*要工作是要打造一支能够支撑公司下一步发展的团队。

虽然现在看起来结果是令人满意的，但团队建设的过程也并非一帆风顺。因为创业企业家大多已习惯了原来由血缘关系带来的凝聚力，对自己吸引和管理职业经理人的信心不足，导致他们大多在经理人招聘使用问题上很纠结。在我组建真彩文具的**个市场部时，一位曾在外资日化行业工作(当时日化行业是国内营销*成熟的行业)的高级经理来应聘，正好符合我要把文具做成消费品的想法，也正是我想要物色的人才。当我推荐给董事长时，他赞不绝口，我以为他已同意录用。但过了一段时间询问人事部门，才知道董事长并没有签字同意录用。

大多数企业家会陷入一个误区，就是认为自己的企业很特殊，很高深，外行的人不容易搞懂。为此，我和董事长进行了讨论。我指出：实际上管理是相通的，其共性可占80%，而10%是行业的特性，10%是企业的特性，除了技术岗位必须由专业人才主持外，越高层次的管理岗位，对专业的要求就越低，跨界的人才更容易创造性地执行公司的战略，针对文具行业本身人才缺乏的现状，我们必须从各种不同的行业招聘各种专业人才，才能适应公司的发展需要。

很幸运，董事长在半信半疑下支持了我的做法，录用了这名经理人。事后证明，**的决定是非常英明的，他的到来，使我们的“文具快消化战略”得以顺利实施。从此，我们在媒体上广发“英雄帖”(实际上也是兼做品牌宣传)，引来各路英雄争相应聘。功夫不负有心人，营销中心从2003年底的五六十人，发展到2007年底全国有36个分公司，700多名员工的优秀营销队伍。正是他们，在董事长的带领下，书写了一个文具行业的传奇。