中外名企的产业转移与利润漂移

中外名企的产业转移与利润漂移，从轻纺业到家电业，格兰仕**了中国家电的辉煌;从棉纺厂到汽车制造，丰田创建了自己的汽车帝国;从打孔机到电脑，IBM是近50年来美国人的骄傲是什么导致了上述企业的产业转移与利润漂移?又是什么让曾经赫一时的柯达黯然失色?

一、产业转移与利润漂移

1.格兰仕的产业转移

提起格兰仕，人们**联想就是微波炉、价格战、专业化、**制造、世界工厂等工业化味道十足的产业术语。但是，许多人并不了解“价格杀手”背后那30年持续酿造的感动文化、“价廉物美”的价值观、“创新就是**”的营销观等一系列原汁原味的格兰仕企业文化。有人说，格兰仕就是一头大象，从外面看到的只是“盲人摸象”的一部分，只有深入其中，把握全局，才能“庖丁解牛”，揭开其神秘面纱。

1978-1992：羽绒制品市场的一匹黑马。格兰仕创立之初只是一家从事轻纺业的小工厂。1978年9月28日，依据当时的市场需求和资源禀赋情况，结合劳动力密集的现实，格兰仕集团的创始人梁庆德带领25名员工在广东佛山建立桂洲羽绒厂。在工厂上下的努力下，短短几年时间，桂洲羽绒厂的资产达1亿多元，成为*大的外销羽绒制品生产制造商，成为当时羽绒制品市场的一匹黑马。

1993-2000：***大的微波炉制造商。1992年，格兰仕集团正式成立。当格兰仕决策者在1991年发现依靠劳动密集的羽绒服业务增长潜力有限，而高科技产品微波炉增长潜力*大、进入障碍又不大时，找到了转型的*佳时机。1993年，格兰仕决定进军家电市场，投产微波炉。1995年，格兰仕以中国市场25.1%的占有率夺得了行业的桂冠。1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为***大专业化微波炉制造商。多年来格兰仕微波炉以**市场占有率高达40%，中国市场近70%的**优势成为行业**。

2000至今：**空调制造中心。2000年，在微波炉行业利润空间达到极限后，格兰仕开发新的领域——进军空调行业。2003年格兰仕空调出口已跃居全国空调企业第二，成为了国际市场上*具竞争力的品牌。2004年，格兰仕在美国成功研制出光波空调，这一格兰仕独创产品的横空出世，使业界为之震惊。光波空调融入了多项尖端的高科技专利技术，被业界一致推崇为“真健康”空调，代表着当今**空调的*高技术。

是什么让格兰仕坚决舍弃了自己原有的产品?是什么让格兰仕坚定地选择微波炉生产后又选择了空调呢?我们认为，这一切正是源于格兰仕人对产业发展趋势的把握和对自身优势的认定。

格兰仕开始专业生产微波炉的时候，既没有核心技术，也没有品牌，可以说是“白手起家”。但他们也有不容忽视的优势，就是劳动力资源。找到了自己的优势，也就找到决胜市场的关键。一些国家的劳动力成本上涨，格兰仕就要求他们把生产线搬到中国来，由格兰仕来生产。就这样，格兰仕获得了来自美国、日本的生产线。创业之初，格兰仕靠劳动力成本优势形成了生产优势，以艰苦奋斗的精神，在完成国外“订单”任务的情况下，开始了给自己生产微波炉的历史。

找准优势难，坚守优势更难。当生产达到一定规模时，格兰仕也面临诸多选择。是不是要建立自己的经营销售渠道?要不要扩展生产领域?当时格兰仕领导层坚持了“专注生产”战略：在一种大工业产业链中，自己做一个生产环节，要做得精，就必须要专。格兰仕的理念是：哪怕做一个螺丝钉也要做到****。在自己涉足的领域做到*大*好，做出比较优势。也正是这种坚持，格兰仕微波炉取得了**性胜利。

但是，在进军空调领域后，格兰仕也面临诸多挑战。有报道称，2006年，格兰仕的无形资产已高达232亿元，位居中国家电业的前列，**空调制造中心的地位基本形成。但就在这一年，格兰仕空调两度换帅。据中怡康市场研究公司与赛诺市场研究公司提供给《中国现代企业报》的数据显示，2006年1-5月，格兰仕空调的市场占有率不足2%。并且市场占有率的前十名根本找不到格兰仕的影子。由于进入市场比较晚，格兰仕在渠道建设方面很难短时间内抓到一批有经验的核心经销商;依靠低成本的价格战竞争，格兰仕缺乏内在能力，与连锁卖场合作很难获得合理利润;2008年生产原材料价格上涨带动制造成本增加，2009年能效门槛提高，外部环境的整体变化;在空调行业，格兰仕又不得不应对海尔、美的、格力这三大**者的竞争，它想在国内空调市场获得*大的增长并不容易。

从上述案例可以看出，随着市场需求、科技、资源的变化，产业结构必然要随之而不断演化。20世纪末期以来，在以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击下，包括雷曼兄弟公司在内的许多国际知名企业陷入困境甚至倒闭，与此同时，一些主动并成功实施变革的企业却独领风骚。越来越多的事实表明，利润永远向那些能横向把握结构全局、纵向洞悉产业发展趋势的企业漂移，那些*有生命力的公司就是那些对环境*为敏感和对新思想不断追求的公司。如何将产业结构调整的“主线”贯穿到底，切实促进产业升级呢?

近年来，我国经济获得高速增长，同时又面临资源相对匮乏、环境状况严峻的恶劣形势，要实现产业结构调整，必须统筹经济发展，大力发展生态经济和循环经济，既考虑产业内部同类企业之间的竞争和合作，又考虑产业间上下游企业之间的竞争与合作问题，更要考虑产业未来趋势发展问题，统筹兼顾，构建产业链，延伸产业链，抢占产业链**位置，大力培养产业集群，全面提高核心竞争力。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的*优化效益。美国学者阿德里安·J·斯莱沃茨基(A.J.Slywotzky)把某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需求结构的变化而变化的现象称为“价值转移”。一个企业想要在今天如此激烈的市场竞争中生存，*少必须在某一方面有比竞争对手相对较好的竞争优势，并且通过该优势在产业链中实现利润*大化。

2.IBM的利润漂移

随着**化的扩张和多元化的发展，产业链条的发展不仅在横向上不断外扩，在纵向上不断延伸，而且，在原有产业链的基础上，不断发展出许多新生产业链条。产业利润也随着产业的发展而漂移。随之而来的，是企业内部价值链的扩张和延伸，以及新的企业链的萌生与发展。要在这激烈的**化竞争中取胜，企业必须根据产业的发展趋势，寻找潜在利润点，制定发展战略。

从很多角度看来，IBM在近代商业史上都并非独一无二：这家拥有百年历史的公司既非*长寿者，也不是表现*为稳定的，同样不是规模*大、市值*高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在?

可以说，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。企业应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。

实践证明，核心技术依然是企业利润的永恒来源，液晶电视机、手机、电脑等高科技产业为三星、松下、LG、微软等企业**了*额利润，随着3G时代的到来，华为等一系列站在国内科技前沿的企业又将成为新一代智慧的骄子。但是，依靠创新**价值也面临严峻挑战：一方面，从国内外经验来看，重大技术创新正在衰竭;另一方面，快速模仿缩减了技术创新带来的获益周期。因此，企业必须从产业链条的其他环节寻求发展空间。2009年4月，美国商用软件*头甲骨文宣布收购服务器和软件开发商Sun后，甲骨文真正具备了在**范围内挑战IBM的实力。新的挑战下，IBM的创新和转型更让人拭目以待。