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2010年，铜陵有色金属集团控股有限公司的**层开始酝酿新一轮薪酬制度改革。在此之前，铜陵有色曾经历经了多次薪酬改革。从计划经济时期实行的等级工资制，到1989年改为结构工资制，1993年，实施“岗位技能工资制”，2006年，改为“岗位绩效工资制”。
岗位绩效工资制对公司的发展起到了一定的促进作用，但也逐步显露出一些问题。一是薪酬结构不合理，尽管员工收入每年都有一定的增长，但是员工比较在意的固定工资所占比例则越来越小，造成员工满意度下降。二是同岗同级大锅饭，高岗不高薪、低岗不低薪、收入差距不合理，与行业市场水平不接轨。三是薪酬缺乏科学合理的增长机制，员工职业通道不畅，薪酬杠杆很难起到有效的导向作用。
随着铜陵有色的发展速度和市场化进程的加快，公司规模越来越大，公司拓展的领域越来越宽，员工队伍的构成与过去相比更加复杂，需要对薪酬体系进行更加科学、细化的变革，以薪酬改革为中心进行全集团整体人力资源管理系统的优化和设计。
在一个跨地区跨行业、拥有43家下属单位、3万多名员工的大型集团企业进行全面系统的薪酬改革势必是一项浩大的工程，专业化要求很强。于是铜陵有色决定聘请专业机构对薪酬制度改革进行方案设计，提供咨询指导。
铜陵有色提出了“***、全覆盖、分行业、体系化、市场性”的咨询设计方针，其要求就是要设计出一套能够覆盖集团公司所有成员企业、能够体现不同单位行业特点、能够形成完整收入分配制度体系、能够符合市场运行规律的系列制度方案。
经过长达数月的招评标、方案比较，层层筛选之后，*终确定了曾在有色、煤炭、石油石化、航空航天等行业的许多企业有过成功进行薪酬制度设计实施经验的国家人力资源和社会**部劳动工资研究所来承担这项任务。
通过反复的调研、梳理，一种新的薪酬制度方案被确定下来，称为“岗能绩效工资制”，在集团职代会上获得了通过
原先的“岗位绩效工资制度”员工工资由岗位工资、辅助工资(年功工资、保留工资、津补贴)、绩效工资(奖金)三部分组成。
改革后的岗能绩效工资结构则由岗能工资、绩效工资、津补贴三个单元组成。
就计算方法而言两者是一致的：
工资=工资基准额×岗位(或岗能)工资系数
它们的主要区别在于：
1.重新设定工资基准额和各项系数
改革前全集团不同单位的岗位工资基准额是相同的，而改革后的岗能工资基准额每个单位都不一样，其计算方法为：
岗能工资基准额=地区工资基数×行业工资系数×单位综合系数×集团调控系数
地区工资基数原则上根据单位所在地工资水平确定。行业工资系数由集团公司根据行业在集团的战略地位确定：从矿山到综合片分别为1.06-1.00。该系数原则上每三年调整一次。单位综合系数根据单位的规模、经济效益状况等因素综合确定，反映不同单位之间的工资差别，同样是每三年调整一次。集团调控系数主要是根据以上三个数测算下来的岗能工资基准额过高或者过低的情形而设置的。集团调控系数控制在±10%范围内，该系数原则上可以一年一调整，主要目的在于构建统一的收入分配文化，让成员单位共同分享集团经济发展成果。
2.多通道的工资增长和晋升机制
改革前的岗位工资系数分生产服务、专业技术、管理三个系列进行设计，岗位系列划分比较粗放，带有较强的行政色彩。
改革后的岗能工资系数分为基础系数和附加系数。
将各种岗位分为行政管理、专业管理、工程技术、技能操作、辅助服务五大类，规划每一类岗位的晋升通道。如工程技术类的岗位的晋升阶梯为:技术员→技术助理→技术主办→技术主管→主任工程师→副总工程师→总工程师。
以每类岗位晋升通道的晋升阶梯作为纵轴，以“岗位价值度”为横轴，构建网络化的基础系数和附加系数表，使得基础系数和附加系数的设计既考虑了岗位价值度，也考虑了岗位任职者的价值度，这样就把工资的晋升体系与员工的晋升体系结合起来。员工所得到的工资既体现岗位的价值，又反映员工的能力、成长。
3.通过附加系数激励员工学习
附加系数由若干个因素决定，比如岗位工龄系数，自改革之日起算，每增加一年增加0.03的系数;学历系数，从初中的0.01逐级增加至博士的0.25，学历系数主要考察的是员工的文化素养;技能资格或者技术职称资格系数，从初级工到正**职称资格分别为0.01至0.25，职称资格系数主要考察员工的技能水平或者技术等级水平，通过此系数的设计达到鼓励员工学技术，参加各种资格考试，提升技能或者技术水平。
通过附加系数的设计，岗能工资系数设计真正做到了对于员工的每一点进步，都赋予一定的价值认可，从而鼓励员工不断学习，不断进步，不断成长。
方案设计人、人社部工资所刘军胜主任解释：“之所以设计这么多系数，是考虑到铜陵有色集团内部各单位的情况的复杂性以及多元化、**化战略的要求，通过这些系数的设计以提高方案的适用性。”这也得到了铜陵有色董事长韦江宏的认可：“我认为这个方案有普遍适用性，稍加修改就可以适用于有色行业的所有企业，因为这个行业里的企业有着相似的战略。”
一个**的薪酬制度改革并非单纯地调整工资分配，着眼于薪酬改革的总目标，还进行了相关的基础性工作和配套改革设计
这些工作包括组织机构优化、岗位编制优化、岗位评价与划岗归级、绩效管理体系设计等诸方面。
1.组织机构优化
铜陵有色是个多元化的集团级企业，业务分为矿山、冶化、加工、综合4大行业，按每一大行业类型制定组织机构设计规范，根据资产规模、人员规模、业务量，规定组织机构数量和具体名称。集团下属企业有自建企业，有并购来的，组织机构的设置和名称五花八门，如生产、计量、安全、环保、设备几项管理职能，在不同的单位，有的分为单*的部门，有的将某些职能合并组合，对于集团管理非常不便。集团内部各单位大的两三千人，小的二三百人，还有几十个人的，业务差异也很大，有的下设十六七个职能部门，有的则已经压缩合并为四五个。这次组织机构的优化考虑到改革的紧迫性和员工的承受能力，分为近期目标和远期目标，近期目标要求二级单位的组织机构名称要规范统一，根据规模和业务要求，下设职能部门*多不超过10个。目前已经调整到位的23家单位内设机构由总共394个减少到317个(包括生产单元)。而远期目标是所有单位都统一内设5个职能机构，实现“大部制”。
2.岗位编制优化
2011年年终，项目组从选定的****开始，逐批、逐个地进行岗位梳理和定岗定编工作。*先是根据产量、设备、技术水平、经营特点等情况，参照各自的**企业，确定各个单位的用工总量。然后根据职能分解、业务流程优化和工作量分析的结果，对每一个单位进行定岗定编。
在做好定岗定编的同时，项目组组织相关参与人员深入各单位进行岗位分析，根据岗位任务结果再进一步论证定岗定编结果。在具体操作上，项目组根据对象、岗位性质的不同，综合运用“业务流程分析法”、“内部**访谈法”、“**法”、“工作量分析法”、“设备定员法”、“工作班制定员法”、“现场写实法”等多种工作方法，使岗位分析既具有先进性，又满足现实工作要求。为提高企业整体工作效率，项目组对某些职责相近、价值度相同而工作量又不饱满的岗位实行“大岗位”制。例如电工、钳工、铆工、焊工等，原先都是分别设置的岗位，虽然工作现场需要这些岗位，但是每个岗位人员的工作量并不饱满，因此将这些岗位合并为“维修工”一个岗位，既可以达到裁减冗员，精简编制的目的，又可以丰富员工工作内容，满足员工一专多能的发展要求。
同时，项目组还制订行业岗位名称规范，对集团各单位的岗位名称进行了统一规范。
3.岗位评价与划岗归级
2012年5月，全集团的“岗位价值度”评估与划岗归级正式启动。基于建立行业性薪酬体系的要求，铜陵有色本次岗位评估定位为行业岗位价值度评估。与以往企业岗位价值度评估不同，行业岗位价值度评估需要把价值度评估工作放到行业内进行，*先是梳理“行业基准岗位”。按照岗位优化设置结果，集团公司43家单位共有岗位6829个，项目组经过梳理，提取了1285种“行业基准岗位”。然后，对这些基准岗位进行价值度评估。为此，项目组组织了行业岗位价值度评估小组，包括行业内各单位**、劳资部门负责人、**的管理技术人员和操作服务人员代表等共650余人参加。每天评估前，项目组开展1个小时的评估方法与评估要求培训。为**评估工作的顺利开展，集团公司还成立了评估现场巡视组和**指导组，负责评估现场的监督与指导。
*后，审定划岗归级结果。岗位评估结束后，项目组将所有岗位评分数据输入系统工具处理后，得出每个基准岗位评分结果和排序，为公司正确定位每一个岗位价值度，制订合理的薪酬提供了依据。
4.绩效管理体系设计
绩效管理体系包括组织绩效和员工绩效两个部分。在组织绩效管理方面，公司有一定基础，建立了比较完善的经济目标责任制考核体系，但该体系主要是针对*立核算单位，在部门绩效和员工个人绩效管理方面，公司还存在明显的薄弱环节。为了健全公司的绩效管理体系，项目组*先深入公司各单位、各部门及其内设的每一个岗位，利用平衡记分卡法、鱼骨图法、“4W”分解法、KPI法等绩效管理方法，构建公司总经理、副总经理、部门主任、内设机构负责人、一般员工等五级岗位KPI指标体系，建立每一个岗位的综合考核表，使考核真正做到横到边、纵到底，不留死角。其次按照一级考核一级、隔级监督的原则设计科学的绩效评估体系。为了强化绩效管理效果，还按照不同类型单位、不同类型岗位、不同层级职务设计了绩效工资分配方案，建立健全绩效考核结果运用体系，将员工的绩效考核结果与员工绩效工资分配、职务晋升、薪酬调整以及培训等结合起来。
经过长达一年多的前期改革准备，今年初，已经完成前期改革任务的*批23家单位正式获批实施新的薪酬制度。
不久前，记者来到铜陵有色*大的矿山单位冬瓜山铜矿进行采访。这是铜陵有色第一批正式实施新的薪酬制度的单位之一。矿山原先共下设17个职能部门，经过这次组织结构优化，调整为10个部门，科级管理干部由119人减少为72人，这次薪酬制度设计的多通道晋升机制发挥了作用，减下的管理人员转为进入技术通道，充实到基层一线，担任安全督导主管或者主办等专业职务。在之前多次精干队伍的基础上，冬瓜山铜矿的人均劳动生产率在国内已是遥遥领先的水平，因此这次定岗定编后的富余人员只有不到200人，主要是非生产性人员，不到员工总数的8%。据矿党委书记石效明介绍，这次改革*为明显的效果就是“优化配置，人向前移”，充实一线、井下，精简后勤服务和科室。
新工资制度开始只有三个月，杠杆的作用已经显现出来。原先一些在井上一线工作的男员工主动要求调换到井下工作，一些女工也补充到一线做井上工作，原先做园林、保卫等二线工作的员工纷纷要求调整到一线岗位。由于一线力量的加强，原来被外包的一些维修、矿井维护等工作有一部分已改由矿山自己做，估计每年至少降低支出500万元以上。
作为矿山人力资源部长，陈良福感受*直接的是在员工培训方面发生的变化：“原先做培训，员工不愿意参加，办个班要费好大的劲。”然而现在，培训工作突然繁忙起来了，由于技能等级与工资挂钩的程度更高了，级差拉大，普通工人也可以通过“技能操作类”晋升通道逐步进入**岗位，收入得到较大幅度的提高，因此对于知识、技能培训的兴趣骤然增大。
