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1984年，一个名叫海尔的小工厂在青岛创立。它的前身是青岛电冰箱总厂，寂寂无名，亏空147万元，整个生产陷入停顿。当时张瑞敏35岁，以青岛家电公司副经理的身份接手这个烫手山芋，其实内心并不情愿。
如何管理好一个600名员工的大厂，如何让企业摆脱困境，张瑞敏没有任何经验可循。他到书店里买了大量的管理图书和国外的企业家传记加以学习。只要能把工厂带出深渊，张瑞敏什么方法都愿意尝试。有一阵子，他带着一个小马扎，包里放两包花生米，频繁坐*车去北京跑电冰箱项目。
也是在那一年，张瑞敏去了德国，与利勃海尔签约引进技术。**晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰*。陪同的德国人指着焰*说：“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大**非常棒!”尽管说者无意，但当时张瑞敏的心被深深刺痛：“难道我们只能躺在祖先的四大**上吗?中国一定要有属于自己的世界**!”
“要么不干，要干就要争**!”回国后，张瑞敏向全厂干部员工表明了决心。他提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲**条四**电冰箱生产线，开启了海尔创**的道路。与此同时，张瑞敏狠抓内部管理，使工厂走上了正轨，1984年制定的“不准在车间大小便”等13条管理规定，是这一阶段艰难起步的真实写照。
铁锤砸冰箱砸出质量观
就在“琴岛—利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时，一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货，原因是冰箱上有一道划痕，虽然只是小毛病，但用户不能容忍攒了多年*才买的新冰箱有瑕疵。在换货的过程中，工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
这个情况被汇报给张瑞敏，张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱，讨论的结果是低价卖给职工当福利。一阵沉默之后，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁生产的谁来砸，并抡起大锤亲手砸下**锤。之后，大家轮流开砸。看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁，很多员工都流下了眼泪。
对于张瑞敏此举，外界有人称他是“疯子”、“有病”，一部分员工甚至骂他是“败家子”，连部分上级**也埋怨他傻。张瑞敏的回应却是：“作为厂长，我负责任，扣我一个月工资。今后，谁出质量问题谁负全部责任。”
在接下来的一个多月里，张瑞**持了一次又一次会议，讨论的主题只有一个：如何从我做起，提高产品质量。三年之后，张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的**块国家质量金奖，海尔成为注重质量的代名词。这一砸也震服所有海尔人，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的****地位。
从“走出去”到“坐起来”
经过**战略和多元化战略的发展，很快，海尔在国内成为家电行业的龙头企业。此时张瑞敏提出了更高的目标：“国门之内无**，要走出国门创**!”
1997 年2月，在世界著名的家电博览会——德国科隆博览会上爆出重大新闻：海尔向来自欧洲的十二位经销商颁发了“海尔产品专营证书”，“洋人”开始为海尔创国际**服务了，这在中国家电企业中是**家。当年海尔引进设备签约合影时，中国人站在后排;而这一次，是中国人坐在前排。当时有人说：“中国人坐起来才意味着真正站起来了!”
随后，在张瑞敏“走出去”战略之下，海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司，全球员工总数数万人，逐步成长为一个全球化的品牌。
中西合璧的海尔式管理
上世纪90年代，张瑞敏带领海尔迅速扩张，先后兼并18家亏损企业，并通过移植海尔管理使其盈利、发展。企业多元化经营的规模得到空前扩张。
企业规模的扩大，带来了市场创新的难度，更带来了管理创新的挑战。张瑞敏进行了一系列的管理创新：在强化基础管理中，创立了海尔“日清管理”法;在多元化扩张中，提出“运用无形资产盘活有形资产”;在国际化阶段，进行“市场链”流程再造，让员工成为市场目标的主人等。
张瑞敏一直在思索一套中国式管理，并创立了著名的“海尔模式”：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。他的海尔创造了OEC管理法(Overalleverycontrolandclear)：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。
海尔的管理创新引起了国际管理界的关注和高度评价，1998年，张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，成为**位登上哈佛讲坛的中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”的成功案例，成为哈佛工商管理学院等十多个全球著名商学院教材。
不断自我否定的“善变者”
和张瑞敏一起创业的那一代企业家中，许多人风光之后倒下了，他却成为“永远的不倒翁”。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”：企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是止动力，好比企业的基础工作;一个是拉力，好比企业的创新力。或者用海尔人的精简说法，张瑞敏“永远在走钢丝”。
他总是自我否定，不断战胜自己，因此也一直是一个“善变”的人。从“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，从“日事日毕、日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式，从“人单合一、卓越运营”到“制造型企业向服务营销型企业转型”的商业模式，海尔的生命历程中几乎和改革形影不离。
张瑞敏也是企业家中典型的“儒商”：他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语;他推崇老子的“天下万物生于有，有生于无”，也时常强调佛教禅宗的“凡墙都是门”。很多人见到张瑞敏时，总是想知道他支撑海尔发展的“变之道”。张瑞敏却说没有，他只是遵循市场规律，站在满足客户角度“悟”的结果。
