研祥的非经典管理创新

研祥智能科技股份有限公司，是一家致力于特种计算机产品的专业化研发、生产和销售的年轻公司。非**管理是研祥人在概括自己的管理实践后所提出的一个术语。它并不是对**管理理论的抛弃，而是在吸收借鉴的基础上，结合市场环境的变化和公司实际情况所作出的一种提炼。

1993年，西北工业大学特种计算机专业毕业的陈志列在深圳注册了研祥公司，专营嵌入式产品的代理销售和技术开发。1995年，研祥在做了几年跨国公司产品代理后，决定建立自己的工厂，研祥的“EVOC”品牌开始在市场出现，开始了正式的成长之路。1996年8月，研祥成立“产品研发部”，标志着研祥走上了****的道路，成为中国大陆*家特种计算机研发制造企业。2003年10月，研祥成功在香港上市，步入了两条腿走路的快速发展时期。2008年研祥开始了“二次创业”的计划，即开辟海外市场，争取在未来的8到10年成为世界上*大*强的特种计算机制造企业。研祥的突出成就在于：一、它主导起草了特种计算机行业的国家标准，由企业主导制定国家标准，既提高了研祥本身的行业竞争力，又为我国企业参与**竞争提高了主动权。二、研祥的“天傲2007”是***先进的技术，拥有**的自主定价权和话语权，是中国**的一个典型代表。

研祥从产品代理到****，从受制于国外和台湾厂商到拥有产品定价权，这个不断突破和成长的过程是与其坚持自主创新，走中国**之路分不开的。研祥的非**管理是指研祥公司所有的管理经营活动，都以结果为导向，以实现目标为中心，从不拘泥于任何一种所谓的“模式”或者所谓的“**管理”。它根据市场的变化不断调整自己的管理方式，以变制变，追求创新，它的“非**管理”创新主要包括：理念的创新、技术的创新、组织的创新、人力资源管理的创新和文化的创新。

1.理念创新

研祥在创业初期，作为工控机市场的追随者，大打“研祥工控”的品牌。但是此类产品的应用范围特别广泛，它不仅适用于工业现场控制，而且在通信、金融、医疗、军事等领域也有着较大的市场。随着业务的不断扩大以及研祥在行业内地位的确定，“研祥工控”已经不足以诠释研祥特种计算机的定位，需要为其正名。研祥在对其产品特点进行概况的基础上提出一个学名：嵌入式智能平台。这是研祥在整合市场过程中所走出的第一步，即概念领先。

其次，研祥特别重视产品品质，质量第一，价格第二。在公司资金还不是十分雄厚，但为了打造产品的核心竞争力的时候，陈志列就痛心砸掉了一批质量略有缺陷的产品。研祥有个规矩，为了保证产品品质，所需要的原材料全部采用**上*好的，作为备份的也是世界三大品牌的产品，这对研祥品牌的影响是深远的。研祥对于产品品质的重视，还体现在对品质认证的标准上。除了*早通过ISO9000系列标准的认证外，研祥还找到了更严格的认证机构来进行TUV的认证。正是由于研祥对于产品质量的重视，才铸就了今天的“EVOC”品牌。

2008年10月，研祥推出“研祥inside理念”，它旨在将中国**的标签贴到世界各地，让所有用户了解到中国IT产业自主创新的成果。这也预示着一个中国**时代的来临。

2.技术创新

在研祥人眼里，创新是多种因素综合的结果，技术创新只是其中的一部分。所以技术创新的成功并不代表企业创新的成功。研祥的技术创新原则是“研发以应用为主，永远领先市场半步”。这既是前车之鉴，也是企业实践经验的总结。1999年是研祥研发大活跃的一年，创意不断，工程师们提出了大量先进的设计思路。但市场调查发现，其中一些产品的设计技术含量虽然很高，但超出了用户的需求，增加了它们采用新技术的外溢成本，产品没有得到消费者的认可。在实践碰壁的情况下，研祥人摸索出了领先市场半步的技术创新原则，这使其既可以占据市场优势，又可以引领市场的发展，化被动为主动，在创新的道路上越走越好。

3.组织创新

在组织设计上，研祥并不认为组织结构扁平化就是好的，相反，它遵从反“扁平化”。在组织结构选择上，它主要考虑两种限制：一是管理的有效半径。研祥不唯书，不唯上，并不迷信专家说的管理幅度*佳为7个人或12个人，其判断标准在于对实际情况的了解。二是业务相关度。如果一项业务在几个部门中相关度较高时，这项决策就应该在这个范围内做出，否则，每个部门都向上级汇报的话，决策效率就很差。

为消除部门之间的沟通障碍，网络化管理是个很好的选择。研祥的E化管理，主要有企业局域网、ERP系统、远程会议电视系统。为提高决策的效率，研祥网络化管理有自己的一些特色。如：网络只能用于工作沟通;工作讨论要开门见山，去掉常见的寒暄、客套用语;要求区分To及Cc的对象，To要求回复，Cc只是通报，不需回复;对于要求回复的邮件要注明时间，超过时间没有回复的话，则默认同意，可以执行。

4.人力资源管理创新

研祥人力资源的非**管理创新体现在人才招聘、培训、人员配置、绩效考核、职业发展五个方面。

在人才招聘上，研祥注重选择与公司价值观一致的员工，要求他身上有股研祥的“味儿”，这样双方就有了共事的基础。研祥对人才的重视体现在他在招聘时的谨慎和耐心上。这些更多的不是体现在对于应聘者的肯定，而是对于他们的否定上，并且形成了招聘的“否定”原则。一是宁缺毋滥。对于一些特别重要的岗位，如果一时招不到合适的人选，研祥宁可多招几次也不退而求其次。二是一票否决。在面试时，面试官不分职位高低，对于应聘者都有一票否决权。

培训上，研祥一开始也认为“外来的和尚会念经”，着重外部聘请讲师。但经过一段实践探索后，研祥发现外部讲师的“专业”更多体现在表达方法上，其授课效果并不好，所以在外请上更加谨慎。同时，研祥着重内部的挖掘，制定了“EVOC资深培训讲师制度”，由那些经验丰富、成绩卓著的骨干胜任培训工作，取得了良好效果。

在人才配置上，研祥实行全面竞岗制度。当某个岗位出现空缺时，人力资源部会在公司内部发出竞岗通知，鼓励符合条件的员工积极参与，这也是一次改进工作的讨论过程。有时岗位并不缺人，但为了提高工作的效率和质量，公司也会实行竞岗，让更合适的人来担任。

研祥的绩效考核，就是填写一张表的过程。这样一张表格是经过两年的不断探索才定下来的。它的制定处理好了由谁来评，怎样评，评分的标准是什么的问题。每季度一次的绩效考核是由员工在公司软件平台上操作一下就可完成的，这对于效率的提升起到了重要保障。

在职业发展上，研祥破除了彼得原理的魔咒。为解决员工向上发展的通道，避免彼得现象的出现，研祥设置了三个上升通道，即管理序列、技术序列和业务序列。员工可以根据自己的特长选择一个通道，也可以在通道之间进行转换，这样就进一步拓展了员工的发展空间。

5.文化创新

研祥的企业文化*先体现在其对实用主义的追求上。公司从建立开始，研祥就脚踏实地，其实用主义追求非常明显。为提高沟通的效率，研祥在公司发展到十几个人时就提出了“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”的格言。现在发展到“用电脑、用网络、写清楚、E专人”。他们相信“口说无凭”、“口无遮拦”，只有“写清楚”，才能理清头绪，只有“给专人”才能有效地解决问题。

其次是执行文化。研祥高绩效的执行力是其快速成长的因素之一。一方面，研祥积极打造快捷流程，逐步建立企业的信息系统，简化流程，提高执行效率，拆除部门之间的藩篱，方便沟通。另一方面，研祥将企业的战略目标分解细化，通过有效的手段层层落实，将执行思想转化为成果，以市场为导向，以成败论英雄。第三，研祥创新原则里面有一条是“允许工作出错，不许拖延不做”。在研祥，做工作时可以“左转”，可以“右转”，但不要刹车，不要因为各种原因而耽误工作的进度。不等可能出错，出错可以修改，但等待**是错。因为由董事长陈志列提出承担工作出错的责任，这样其他高层就可以放手让手下人去做事。当下属因为请示没有得到回复而将工作暂停时，都要受到严厉的批评。第四，研祥的工作以市场为导向，根据市场需求的轻重缓急，合理配置企业的资源。以市场为导向，并不意味着研祥什么样的客户需求都要满足，它是有选择性的。研祥对于“市场导向”的认识不是来自于别人的说教，也不是来自书本，而是直接来自于在市场中的打拼体会。入行初，研祥没有认识清楚该行业小批量、多品种、客户要求个性化服务的特点对公司各种流程的影响，只要客户提出要求，他们就接单。但这样的做法使得公司的采购、研发、生产、销售等部门打乱了原有的计划，造成大客户的订单不能及时满足，失去了市场机会。后来，研祥总结出自己的市场导向认识，即研祥是一架按计划、有目标、满负荷、高速行驶并有停靠规则的列车，它不是“招手就停”。

分析：

改革开放以来，我国呈现出一大批民营高科技企业，它们拥有较强的市场意识，经营方式灵活，创新活力较足。这一类高科技企业的特征就在于：坚持自主创新、以市场为导向、研究开发高效率、管理精简费用低。研祥作为一家具有典型意义的民营企业，其成长之路不是一帆风顺的，其诞生于我国民营企业发展的第二阶段，它的非**管理创新的核心在于走自主创新的道路，而其能够引领市场标准制定，掌握市场定价权，是与其拥有自主创新的体制分不开的。