企业管理品绩管理

在快速发展的背景下，A集团公司的下属企业越来越多，传统模式的考核难度越来越大。以结果为导向的目标绩效管理，其缺陷是被考核单位关注当前业绩过多，较少考虑未来长远发展目标，影响了企业发展的可持续性。因此，A集团公司自2009年开始全面推行品绩管理，全方位地考察干部，科学合理地使用干部，取得显著效果。

品绩管理就是将被评价对象按照“品”和“绩”两个方面进行综合性的考核。“品”是指品行，指做人做事的过程，**考察被评价对象的“德”行方面;“绩”是指业绩或能力，指做事的结果，**考察被评价对象的“才能”方面。通过评价，得出品行和业绩二维评价结果，根据结果进行选人和用人。古人讲， 德才兼备的圣人要大用; 德才都不行的愚人要弃用;德胜于才的君子要善用;才胜于德的小人要慎用。品绩管理的要点就是“品行”和“业绩”的综合管理。品绩管理可以从图1直观地进行理解。

一、品格的确定

根据职位内容的不同，A集团公司将干部分为董事长、副总经理、企业厂长、生产副厂长、后勤副厂长、工程技术、财务管理、产品销售、物资采购、安全生产、行政管理总共11个大类，根据每个类别成员工作性质的不同，提炼出不同类别的干部应该具备的品格。每个类别的干部确定的主要品格项目有10个，详见表1。

二、确定品格衡量标准

确定主要品格项目后，先由公司各个职能处室对所有类别的品格进行详细的行为描述，然后按照杰出、良好、合格、较差4个档次写出详细的衡量标准，依照此标准进行考核评价。

三、编制岗位任职说明书

根据岗位的品格项目，结合相关岗位的主要职能、权利、义务、主要品格指标、主要业绩指标编制详细的岗位任职说明书，作为年终考核的依据。以A集团公司企业管理处处长岗位任职说明书为例。

1.工作岗位

部门：企业管理处

分类：管理

职位：处长

2.个人条件

学历：本科以上

年龄：33-55岁

性别：男女不限

体能：健康耐劳

3.责任报告

直接上级：董事长、总经理;

直接下级：企管处科长、副科长。

4.主要职能

标准化、目标管理、管理职责、组织机构设置、管理新方法的学习采用。

5.主要品格指标KBI

职位品格：有序、尽职 、果断、忠诚、主动、谦虚;

职业品格：严谨、勤奋、创新、专注。