企业管理复合型管控体系

企业管理复合型管控体系，秦皇岛奥通贸易有限公司创建于2003年，经过近10年的发展，业已发展成为以钢铁贸易为主、兼有金属材料加工和物流配送的多家子公司群的大型集团企业，是秦皇岛地区**的钢铁贸易公司。

在奥通公司成长和发展的过程中，形成了自身*有的组织特点：

一是公司所有者和经营者合一的体制。奥通集团高管多数来自国有企业，在经营过程中的很多方面承袭了国有企业的企业文化特点，而且母子公司的经理层既是股东又是企业的经营者。

二是子公司业务发展为相关多元化。近年来，奥通公司积极拓展业务范围，实施适度相关多元化战略，业务覆盖钢铁贸易、金属加工和物流配送等多个领域，

三是子公司股权性质非单一化。奥通集团下属子公司有全资公司和控股公司两种，因此在进行管控体系设计时，股权多元化也是需要考虑的因素之一。

随着经营规模越来越大，公司也遇到了成长的烦恼。

1.管控形式过于松散

公司给予各子公司很大的经营管理自**，但是子公司管理能力欠缺，决策效果和办事效率都难以**。母子公司的管控形式处于松散状态，在人、财、物、信息、管理等方面的力量很难形成合力进行统一管理。

2.组织架构设置不合理

奥通集团整体组织架构较松散，相同业务板块机构设置重复，造成高管人员和财务人员冗余严重，公司多数副总的管理幅度仅限于部门，子公司财务人员的工作饱和度很低;同时总部与子公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务碰撞，不仅造成了公司资源的浪费，也使得客户对公司的管理水平产生质疑。

3.集团的运行机制不完善

集团董事会没有明确的运行机制，公司的所有权和经营权不是分开的，公司管理者都是母子公司的股东，管理者角色定位不清楚导致权责不明确;公司经营靠的仅仅是股东之间的信任，缺乏完善的监督机制;这种自我约束机制在企业发展初期是有效的，但随着公司发展，集团日渐失去对各子公司的控制力;另外，管理者其大部分精力都放在自身公司的运营中，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考。

复合型管控体系推行的构建

按照集权与分权程度的不同，根据集权程度由弱到强，集团管控模式一般包括财务管控型、战略管控型和运营管控型。根据奥通集团的现状，奥通集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织架构为框架，以流程和制度为基础的复合型管控系统，从三种管控模式中派生出的两种中间型的管控模式，即财务战略型和战略运营型。

1.战略运营型管控模式

奥通物流有限公司作为奥通集团的全资企业，因其成立时间较短，自身管理能力略微薄弱，人、财、物的调配和协调能力还有待提升，企业文化和相关制度还不成熟，所以需要由奥通集团采用集分权相融但偏重集权的战略运营型管控模式，为物流公司提供全方面服务和支持。

另外，对于同处于秦皇岛地域的几家钢铁贸易公司，由于其自身规模不大，而且所需资源诸如采购统一化、财务支出等都需由奥通集团进行支持和服务，所以集团总部应对其实行偏重集权的战略运营型管控模式。

2.财务战略型管控模式

对于法人功能比较完善，企业文化、组织架构、制度建全的子公司与奥通集团的资源相关度较低的子公司。

对于处在异地，业务资源与奥通集团连接较少的公司，采用集分权结合、偏重分权的财务战略型管控模式。

3.集团总部职能定位

根据奥通集团复合型管控模式的要求，*先，确定集团董事会的运作规范，制定《奥通集团董事会议事规则》，从制度上明确界定董事会与集团总裁之间的权限，合理划分战略发展规划、年度经营计划与预算、高层经营管理人员的任免、重大投资决策等各项权利。其次，将集团总部定位于三大职能中心即经营管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。

经营管理中心代表集团进行集团整体经营业务的统筹管理，特别是采购、营销和战略三方面。

财务管理中心作为集团的核心部门，应有效承担起集团化的管控任务，构建统一的财务管控体系，对子公司财务实施垂直**、监控有力的全过程管理，并做好集团的全面预算管理。按照奥通集团化的部署，对子公司采用财务主管的委派制，以实现财务系统中人力资源的整合。