企业管理百胜的管控之道

一、品牌管控

企业管理百胜的管控之道，Yum!brands这个在全美排名第二的食品企业是如此成功，又如此地鲜为人知呢!但是如果跟消费者提起肯德基、必胜客和塔科钟的话，不知道它们的人就很少了。这些**的产品都是Yum! brands旗下的产品。这个品牌拥有这三家**连锁饮食快餐的全部特许权，在全世界拥有超过34000家的餐厅，超过它的对手麦当劳2000多家。

品牌战略一直是百胜餐饮在市场上对抗竞争对手的法宝，百胜餐饮有着自己*特的考虑。它的品牌战略是：把品牌特许权作为公司的经营基础，在此基础上建立公司的竞争优势与市场机会，并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。

百胜餐饮的肯德基、必胜客和塔科钟三个品牌，在快餐馆业务部类中处于**地位，加上艾德熊和银质约翰这两个新加入的品牌，使得百胜公司获得了一些*特的竞争优势，能够很好的补偿临时性的经营波动(这是百胜餐饮的单一品牌竞争对手将经历的一个难题)。

当百胜餐饮把多个品牌放在一起时，它就获得了一种*特的竞争优势。在世界上，百胜餐饮是多品牌营销的**者，拥有1500家同时经营多个品牌的餐馆，年销售收入约达15亿美元。另外，百胜餐饮品牌的顾客喜爱这种变化，尤其对那些有着多样化口味的家庭来说更是如此。百盛麾下平均单个餐馆产生了比单一品牌店更多的现金流。

目前，百胜餐饮的特许经营合作伙伴正在全世界扩展。现在，百胜餐饮每年的特许费收入已超过8亿美元，3年内增加了将近40%。在2001年底，百胜餐饮系统内的特许经营伙伴在世界上拥有或经营了超过22000家餐馆，约占整个百胜餐饮系统全部销售额的75%。这些特许经营伙伴从百胜餐饮公司购买了250多家餐馆，这表明了这些业主对百胜品牌的信任，也表明了他们对百胜品牌的资源**。

其实，也有人担心，百胜在中国的几个品牌会互相影响，削弱整个集团的利润。但是必胜客、肯德基、艾德熊的定位不同，针对的消费者群体也不同，因而并不会互相削弱利润，相反，与麦当劳单一品牌经营相比，百胜的多品牌多层次经营，几个品牌之间至少也会“东边不亮西边亮”。

二、价值链管控

百胜的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来**比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是百胜的管控之道。

肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。

1.以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张

其实，从**范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，**营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。

以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五***在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。

凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在**范围的劣势转变为中国范围的优势。

保持“先发优势”的根本在于加速扩张(开店开店再开店)，肯德基在中国完成**个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过去10年的总和。

2.共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系

服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充(百胜企业文化理念详见表1)。